litceysel.ru
добавить свой файл
1 2 ... 11 12

[ BIBLIUS.RU - Книги по психологии ]



Альфа-лидерство

  • Дилтс Роберт

  • Диринг Энн

  • Рассел Джулиан

В книге крупнейших специалистов в области психологии менеджмента и НЛП анализируются важнейшие составляющие новой модели лидерства для XXI столетия - технологии альфа-лидерства. Цель предлагаемого практического руководства — помочь руководителям любого уровня научиться делать свое дело, не превращаясь при этом в "вице-президентов бесконечных рабочих дней и угрюмости": эффективно вести себя в любой ситуации, усилить собственную компетентность и вовлеченность в Профессиональную жизнь. Основанная на опыте коу-чинга исполнения работы, развития лидерства, помощи начинающим компаниям и бизнес-консультирования, книга "Альфа-лидерство" предоставляет читателям идеи, инструменты и подходы, которые помогут им стать более эффективными деловыми лидерами, превратить тяжелый труд в умный труд, обрести радость жизни и научиться ее контролировать.

Почему Альфа?

Слово "альфа" имеет множество разных значений и вызывает в наших умах целый ряд ассоциаций. Все они созвучны с нашим пониманием альфа-лидерства.

Начало:

  • начальная точка;

  • еще не достигнутое;

  • первый шаг в путешествии. Успех:

  • лучшее в своем роде;

  • превосходство;

  • достижение целей. Альфа-ритмы мозга:

  • состояние расслабленной готовности;

  • восприимчивость;

  • свободный поток воображения. Альфа-мужчина:

  • лидер масс;

  • сила;

  • уверенность в себе. Альфа-женщина:

  • лидер группы;

  • ролевая модель;
  • авторитет. Альфа-курсы:


  • духовное пробуждение;

  • новые горизонты;

  • омоложение.

Содержание

Предисловие.........................................................................9

Благодарности...................................................................................12

Введение.............................................................................13

ЧАСТЬ I. Предвидеть............................................ 24

Глава 1. Обнаружение слабых сигналов......................27

Мультиплексное сканирование...................................................30

Контроль над неопределенностью:

распознавание паттернов в слабых сигналах.......................... 31

Отключение "белого шума"...........................................................33

Инструментарий альфа-лидерства.............................................37

Заключение.........................................................................................51

Глава г. Живость ума как ключевой фактор успеха... 53

Вариации на тему живости............................................................54

Вперед, за рамки привычного.......................................................56

Границы подвижности, или

Знание своей роли............................................................................62

Гибкость перед лицом препятствий:

неудача как обратная связь...........................................................65

Инструментарий альфа-лидерства.............................................66

Заключение.........................................................................................75

Глава з- Высвобождение ресурсов................................76


Правила, а не директивы................................................................79

Гибкие структуры.............................................................................81

Избыточность — благо или зло?..................................................86

Инструментарий альфа-лидерства.............................................91

Заключение.........................................................................................97

ЧАСТЬ II. Выравнивать........................................99

Глава 4- Лидерство как олицетворение.....................102

Личностная согласованность......................................................105

Эксперт и ученик в одном лице................................................. 112

Сначала вторая позиция...............................................................114

Инструментарий альфа-лидерства...........................................116

Заключение.........................>..............................................................124

Глава 5- Через отношения к цели...............................125

Согласование интересов и планов............................................129

Ищем позитивное намерение.....................................................134

Стратегии подстройки: структура воздействия...................135

Инструментарий альфа-лидерства...........................................138

Заключение.......................................................................................145

Глава 6. Создание дееспособной культуры............... 147

Создание гармоничной культуры..............................................150

Об отношении к нонконформистам, или

О пользе своенравных обезьян..................................................161


Устранение бюрократических препон:

каталитические механизмы.........................................................164

Инструментарий альфа-лидерства...........................................166

Заключение.......................................................................................172

ЧАСТЬ 111. Действовать.......................................174

Глава 7" Руководство 8о:го...........................................177

Определение 20%............................................................................181

Правильное распределение ресурсов.......................................185

Время..................................................................................................190

Инструментарий альфа-лидерства...........................................192

Заключение....................................................................................... 197

Глава 8. Готовьсь, пли, целься.....................................198

Готовьсь..............................................................................................201

Пли............'...........................................................................................205

Целься: коррекция по курсу........................................................208

Инструментарий альфа-лидерства...........................................211

Заключение.......................................................................................216

Глава 9- Упорная погоня

(и своевременная остановка)....................................218

Упорная погоня...............................................................................220

Упорный преследователь.............................................................224


Искусство остановки.....................................................................227

Инструментарий альфа-лидерства...........................................230

Заключение.....................................,.................................................240

Глава ю. Заключение....................................................242

Предвидьте.........................:..............................................................243

Выравнивайте..................................................................................243

Действовуйте....................................................................................244

О культах и культурах...................................................................246

.................................................... 249

Биографии авторов.........................................................250

Предисловие

Джулиан


Вот уже много лет я задаю себе два вопроса: "Как помочь лидерам понять, что их ценность для бизнеса во многом зависит от их личного развития?" и "Как помочь лидерам понять, что лидерские качества, умение влиять на людей и вести их за собой легче всего развивать на психологическом уровне?"

Я проделал немалый путь, размышляя над этими вопросами, и создал свою собственную небольшую фирму по воспитанию лидерских качеств, которая называется PPD Consulting. Встреча с двумя людьми — Робертом Дилтсом и Энн Диринг — оказала на меня наибольшее влияние на этом пути.

Примерно 20 лет тому назад, еще будучи студентом, Роберт оказался у истоков создания прикладного психологического инструментария, получившего название "нейро-лингвистическое программирование" (НЛП). Он сделал НЛП доступным для широкого круга профессионалов, в частности для бизнес-консультантов, тренеров и коучей. Благодаря его первопроходческой работе методики НЛП стали неотъемлемой частью арсенала современных бизнес-тренеров. Одним словом, Роберт — один из самых плодовитых авторов и мыслителей нашего времени.


Энн является вице-президентом консалтинговой фирмы Э. Т. Кер-ни, куда вы обращаетесь, когда вам нужно повысить доходность вашего бизнеса или реструктурировать вашу компанию, чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии или изменившейся рыночной ситуации. Она работает на "передовых рубежах" бизнес-консультирования и воплощает в себе многие из качеств, обсуждаемых в этой кни- ге. Она консультирует и наставляет лидеров, которые готовятся вступить в бой или уже находятся в гуще сражения, проявляя при этом исключительную чуткость, сочувствие и смелость. Кроме того, Энн постоянно преумножает интеллектуальный капитал фирмы, предлагая и развивая новые подходы к консультированию.

Нас троих объединяет желание интегрировать "внешние" и "внутренние" критерии лидерства. "Внешние" критерии описывают, как вы создаете бизнес и управляете им, чтобы ваше предприятие заняло достойное место на рынке. "Внутренние" критерии имеют отношение к тому, каким образом вы организуете себя психологически, чтобы вовремя реагировать на меняющиеся условия среды, уметь внушать доверие людям и воздействовать на них, а также развивать свои мыслительные способности, помогающие отделять существенное от второстепенного.

Наши жаркие, но столь приятные дебаты, в результате которых родилась эта книга, оказали огромное влияние на то, как я работаю с лидерами. Надеюсь, что эта книга поможет вам испытать личное удовлетворение и повысить свою ценность для организации.

Роберт

В Силиконовой Долине, где я родился и вырос, бытует легенда о мощных, успешных предприятиях и бизнес-идеях, начало которым положили каракули, начертанные на салфетке за обедом и пивом. Именно так начиналась и наша книга, ну разве что вместо салфетки у нас была бумажная скатерть.

С Энн и Джулианом меня объединяет интерес к лидерству и тому позитивному влиянию, какое оно может оказывать на людей, компании и мир. Мы трое занимаемся этой проблемой и консультируем деловых лидеров в течение ряда лет, и в результате совместных проектов и общности интересов мы стали хорошими друзьями. Пару лет назад, во время моей очередной поездки в Лондон, мы встретились за ужином и стали делиться друг с другом мыслями и опытом. Так и возник замысел нашей книги. Разговаривая, мы записывали ключевые идеи и темы прямо на скатерти. Казалось, каждая предложенная идея порождает другую, ведет к инсайту и "ага-переживанию", и мы быстро достигли того состояния, которое называют "потоком". К концу обеда мы поняли, что имеем первые наброски совершенно нового подхода к лидерству, который сводит воедино законы и инструменты лидерства и позволяет изменить повседневный опыт менеджеров, желающих шагать в ногу со временем.


Воодушевленные этой первой вспышкой прозрения, мы стали встречаться при каждом удобном случае. На заключительных этапах написания и редактирования книги наши спорадические встречи переросли в еженедельные международные телеконференции.

В результате перед вами лежит наша книга — плод опыта, страсти, взаимного уважения, инсайта, общности взглядов и совместной работы авторов, то есть всего того, что мы хотели бы привнести в вашу жизнь и жизнь организаций, в которых вы работаете.

Энн

Мне 42. У меня два маленьких сына (четырехлетний Сэм и трехлетний Бен) и дочка Софи, которой всего 7 месяцев. Кроме того, я консультант по вопросам управления — нелегкая работа, отнимающая много времени, требующая постоянных поездок и жесткого соблюдения сроков.

Где-то два года тому назад я поняла, что напряжение, от которого я страдала долгое время, разрываясь между работой и домом, конфликт между радостью от успешной карьеры и тревогой за детей, между материнскими обязанностями и желанием иметь хоть сколько-то личного времени, стали невыносимыми.

Я обратилась за помощью к Джулиану Расселу, который стал моим личным коучем. Через несколько месяцев нашей совместной работы я испытала удивительное чувство покоя, которое можно охарактеризовать как согласие с собой, словно вещи, действительно значимые для меня, вдруг заняли подобающие места. Появилось чувство удовлетворения в том, на что я тратила свое время, мне стало легче принимать решения. В результате этих изменений я стала совершенно иначе воспринимать свою работу.

Применив этот подход к своим клиентам, я обнаружила, что подобные уроки повышают их способность к руководству организациями и в конечном итоге приносят им чувство удовлетворения.

Мы с Джулианом немало размышляли об этом совместном опыте, а затем рассказали о нем нашему другу Роберту Дилтсу. Так началось увлекательнейшее путешествие, кульминацией которого стала данная книга. Мы хотим поделиться разработанными нами моделями и подходами, которые, как нам кажется, способны помочь тем, кто хочет жить цельной жизнью и добиваться успеха.


Благодарности

Отправной точкой для написания этой книги послужили труды двух мыслителей: Кевина Келли с его оригинальной статьей и книгой "Новые правила для новой экономики" и Маргарет Уитли с ее новаторской работой "Лидерство и новая наука". Чтение этих текстов заставило нас задуматься о том, что лидеры должны делать иначе в ответ на описанные там вызовы. Мы очень признательны этим людям за их вдохновение.

В наше исследование внесли вклад многие другие мыслители и авторы, включая Джоула Баркера, Ричарда Бэндлера, Грегори Бейтсона, Уэйна Букана, Рэма Чарана, Стивена Кови, Джима Коллинза, Яна Каннингема, Криса Эдвардза, Джона Гринде-ра, Чарльза Хампден-Тернера, Билла Айзакса, Джаспера Кунда, Келли Маркс, Джерри Порраса, Мэла Скотта и Дж. Д. Томпсона. Благодарим их за их креативность и обилие идей.

Большое спасибо Хамишу Брайсу, Джону Хиггинзу, Луи Скенти и Дэвиду Томпсону за энергию, энтузиазм и помощь в улучшении ранней версии этой книги. Слишком много людей помогало нам в работе, чтобы назвать всех, — вы знаете о своей помощи. Спасибо!

Мы благодарны людям, которые вложили массу тяжелого труда в превращение этой книги в реальность, особенно нашим друзьям в издательстве Wiley Клэр Плиммер, Карен Уэллер, Рэйчел Уилки, Питеру Хадсону, Мелиссе Кокс, Элли Джилберт-сон, Дженни Атаназиаду и Сьюзен Уиггинз — за их превосходные рисунки и терпение при бесконечных доработках, Клаудии Годдард и Джойс Адаме за их неустанную поддержку и жизнерадостность, Дженни Д'Анджело за ее острый глаз и теплую поддержку, Тане Браун за ее заботу, которой она окружила нас во время написания книги.

Особая благодарность Тому Ллойду за его профессионализм, мастерство и креативность.

Благодарим наших друзей и коллег Джона Дилтса, Мириам Ками, Еву и Криса Робертсонов за благоразумные наставления и указания правильного пути.

И больше всего мы выражаем любовь и признательность нашим партнерам и семьям — Ангесе, Сэму, Бену, Софи, Синтии, Энн, Мартину, Аните, Эндрю и Джулии за то, что они находятся рядом с нами и помогают нам развиваться.


Введение

В этой книге описана новая модель лидерства. Мы называем ее альфа-лидерство. Подходы и инструменты, представляемые здесь, дают возможность стать успешным бизнес-лидером, учат снимать стресс и чувствовать себя счастливым, то есть помогают достичь целей, которые кажутся недостижимыми большинству из тех, кто пытается придать осмысленность своей работе.

Альфа-лидерство — это плод разговоров трех авторов о том, что делает лидера успешным, результат анализа конкретных случаев и исследований, проведенных за последние четыре года, в период беспрецедентных изменений в мире бизнеса.

Несмотря на различия в нашем образовании и опыте, мы были потрясены схожестью наших наблюдений, касающихся удачливых лидеров. Похоже, за эти четыре года сложился совершенно новый круг вопросов, касающихся проблемы лидерства, и эти вопросы одни и те же по обе стороны Атлантики; они актуальны в традиционных, хотя и не схожих между собой, видах бизнеса, таких как производство, финансовые и информационные услуги.

Наши исследования показали, что лидеры выстоявших и преуспевших в этом беспокойном мире организаций отличаются качествами, которые описываются тремя отдельными, но взаимосвязанными глаголами, а именно "предвидеть", "выравнивать" и "действовать".

Говоря о "предвидении", мы имеем в виду способность и желание замечать даже неявные признаки изменений, зарожда- ющихся тенденций, умение "держать нос по ветру". Успешные лидеры обладают интеллектуальным проворством, которое помогает им быстро реагировать на изменения и создавать гибкие организации, которые умеют мгновенно отвечать на новые требования, предъявляемые средой.

"Выравнивать" значит согласовывать собственные ценности и запросы с ценностями и потребностями других людей, с тем чтобы создавать коалиции и сбалансированные организации, способные к эффективному достижению поставленных целей.

В наше время управленцы тратят немало сил, пытаясь завладеть сердцами и умами работников, чтобы заставить их разделять видение и миссию компании, свято веруя в то, что убежденность сама по себе способна побудить людей к эффективным действиям. Однако эти попытки обычно не порождают ничего, кроме апатии. Один высокопоставленный руководитель недавно пожаловался нам: "Я использую все доступные мне рычаги воздействия, но все без толку. Все равно что кидаю мяч об стенку — он просто отскакивает". Альфа-критерием эффективного лидерства является степень задействованности ног и, что еще важнее, направление, в котором они шагают.


Иными словами, предвидение и выравнивание ничего не стоят без соответствующего и своевременного действия. В конечном



Рис. 1. Альфа-лидерство счете, именно действия отличают победителя и проигравшего. Под "действием" мы имеем в виду создание того, что важно для достижения поставленных целей, и настойчивость в вопросах, существенных для бизнеса.

' Ядром трех вышеописанных параметров являются четкость и постоянство цели — цели бизнеса и цели лидера. Успешные лидеры фокусируют и расширяют бизнес-цели, ясно понимают, как функционирует их бизнес, и ощущают связь между собственными, личными целями и делом, которым они занимаются.

Альфа-лидерство — это попытка описать и синтезировать заявленные темы.

Происхождение идеи

В основе разработанной нами модели альфа-лидерства лежат результаты многочисленных исследований и наш собственный опыт. За плечами каждого из нас более чем 15-летний опыт работы с менеджерами различных компаний, от Силиконовой Долины до индустриального севера страны, с менеджерами США, Европы и Азии, в столь не схожих между собой сферах, как менеджмент-консалтинг, развитие психологической науки (нейро-лингвистическое программирование) и ее применение в бизнесе, "катализация" и субсидирование венчурных предприятий и, наконец, моделирование лидерского поведения.

По мере того как наши наблюдения стали приобретать некоторую форму, мы пришли к убеждению, что традиционные подходы к пониманию лидерства придают чересчур большое значение действию и недооценивают значение двух других компонентов — предвидения и выравнивания. Однако в сегодняшнем, столь изменчивом мире, где организации структурированы по сетевому принципу, эти умения играют едва ли не решающую роль. Мы обнаружили, что навыкам лидерства, столь необходимым для успеха в современном корпоративном мире, не обучают в бизнес-школах; о них не говорят теоретики бизнеса, да и в организациях при найме, продвижении и обучении персонала они нередко остаются незамеченными.


Мы обнаружили, что разговор о бизнесе очень часто сводится к "битве за таланты", при этом все предлагаемые решения укладываются в схему "извне вовнутрь" (что надо делать корпорации, чтобы удержать работников и "заставить" их принять цен- ности компании) и почти не предлагаются решения "изнутри вовне", предполагающие сопоставление индивидуального чувства цели с тем, как человек проводит время на работе, и приведение индивидуальных навыков в соответствие с рабочими требованиями.

Работая над этой книгой, мы пытались восполнить некоторые из перечисленных пробелов в обсуждении лидерства.

К вопросу о балансе между работой и жизнью

Невозможно в XXI столетии написать книгу о лидерстве, обойдя молчанием проблему баланса между работой и жизнью. Статистика удручает: 76% руководителей хотели бы проводить побольше времени в кругу семьи; 50% заявляют, что они чувствуют себя настолько изнуренными, умственно и физически, что в состоянии только работать и спать; 30% говорят, что не управляют собственной жизнью, а каждый пятый респондент утверждает, что испытывает стресс, и потому не может наслаждаться жизнью (1).

При этом мы достигли невиданного материального благополучия: мы зарабатываем больше, чем прежде, наша покупательская способность неуклонно растет, мы больше путешествуем, наши дети имеют больше материальных благ.

Что же не так? Чудовищный дисбаланс имеет место там, где успех на работе влечет за собой несостоятельность в других сферах жизни. Всем нам известны симптомы новой болезни, которой страдает большинство бизнесменов и руководителей. Об этой болезни мы говорим, когда человек ориентируется в аэропорту лучше, чем в собственной квартире, или давит на кнопку лифта, чтобы поскорее закрылись двери, так как он не в силах ждать и пяти секунд. Эта болезнь налицо, если вашего ребенка по ночам убаюкивает бабушка, няня (да кто угодно, но только не вы, родитель), если вы постоянно испытываете перегрузки и впадаете в отчаяние, не видя выхода из ситуации.


Но выход есть. Мы убеждены, что с новым определением лидерства и некоторыми практическими подходами и инструментами, легко применимыми в повседневной жизни лидеров, последние смогут обрести контроль над собственной жизнью и радоваться жизни. Необходима новая модель делового лидерства, если руководители компаний хотят научиться делать свое дело, не превращаясь при этом в "вице-президентов бесконечных ра- 17 бочих дней и угрюмости" — а именно так одна дама высказалась о своем высокопоставленном муже.

Проблема не в работе. Проблема в том, как мы управляем своей работой и как расставляем приоритеты. Проблема в том, чтобы привести в соответствие то, что действительно важно для нас, с тем, на что мы тратим время, когда не спим.

Мы считаем, что вопрос о балансе между работой и жизнью неверен сам по себе. Работа является частью жизнью, и поэтому бессмысленно рассматривать ее как нечто отдельное или мешающее жизни. По нашему убеждению, правильнее говорить об интеграции, чем о балансе, о том, как сделать осмысленной свою трудовую жизнь, чтобы потраченное на работу время придавало осмысленность нашему существованию, о том, как превратить тяжелый труд в умный труд и таким образом освободить время для семьи, досуга и общения.

Подходы и инструменты, предлагаемые в данной книге, помогут вам достичь этих целей.

Советы в плавании

В книге "Альфа-лидерство" представлен "идущий изнутри" взгляд на лидерство, когда мы начинаем изложение материала с человека: его ценностей и ощущения цели, а не обычный "внешний подход", когда приводятся примеры великих лидеров, которым должны пытаться подражать все честолюбивые лидеры, независимо от того, что это за люди и в каких ситуациях они оказываются.

Наша цель состояла в том, чтобы написать практическую книгу основанную на опыте индивидуального коучинга выполнения работы, развития лидерства, помощи начинающим компаниям и бизнес-консультирования. Мы предоставляем читателям идеи, инструменты и подходы, которые помогут им быть более эффективными деловыми лидерами и просто чувствовать себя лучше.


Каждая глава начинается с притчи или истории, обычно не имеющей никакого отношения к бизнесу, но которая, на наш взгляд, проливает свет на проблемы, с которыми сталкиваются деловые лидеры. Затем следует раздел "осмысление", в котором мы интерпретируем этот рассказ и связываем его с примерами реальной жизни. В конце каждой главы приведен набор инструмен- тов, разработанных, чтобы помочь вам развивать, использовать и адаптировать идеи и понятия, изложенные в главе.

В соответствии с журналистским правилом "скажи, что ты собираешься сказать, и затем скажи, что же ты сказал", книга начинается с этого введения в главные темы книги, затем подробно исследует их в трех частях под названиями "Предвидеть", "Выравнивать" и "Действовать" и заканчивается короткой заключающей главой, схематически изображающую общую форму и содержание "Альфа-лидерства".

Часть I сфокусирована на "предвидении". В главе 1 "Обнару-- жение слабых сигналов" исследуется дилемма, созданная конфликтом между обеспечением уместности и своевременности действий в быстро изменяющейся деловой среде. Чтобы действия были уместны, они должны базироваться на глубоком понимании обстоятельств, но действия будут своевременны лишь при условии, если они предприняты прежде, чем обстоятельства станут очевидны.

Только обнаруживая "слабые сигналы", которые предшествуют сильным, и реагируя на них, лидеры компаний могут удерживать организации на переднем крае развития бизнеса. Слабые сигналы должны стать их рабочим инструментом: когда возможности или угрозы для бизнеса становятся ясными и однозначными, уже слишком поздно использовать или избегать их.

В главе 2 "Живость ума как ключевой фактор успеха" мы рассматриваем некоторые из качеств, необходимых для того, чтобы лидеры могли эффективно реагировать на слабые сигналы. Живость ума — это основное требование, но одного его недостаточно. Лидерам также требуется свободное пространство, чтобы проявлять на нем живость ума. Такие лидеры видят обстоятельства, с которыми они сталкиваются, с разных точек зрения. Они постоянны в достижении своих целей и их переоценке и чрезвычайно гибки в используемых средствах. Они знают, когда проявлять творческий подход в рамках текущих целей, а когда нужно перешагнуть через эти ограничения и предложить кое-что совершенно новое, Они всегда имеют широкий диапазон альтернатив и вариантов дейставий.


Глава 3 "Высвобождение ресурсов" фокусируется на необходимых для проявления живости ума их лидеров характеристиках организаций.

Как бы ни были чувствительны лидеры к слабым сигналам и какими бы гибкими они ни были при их интерпретации, они



Рис. 2. Девять принципов "Альфа-лидерства"

не смогут начать выполнять своевременное и уместное действие, если их организации не смогут быстро направить энергию по нужным каналам и перераспределить ресурсы. Когда ресурсы "заперты" правилами или привычками, организация не сможет эффективно реагировать на открывающиеся возможности или угрозы и ее возможности "самоорганизации" будут ослаблены.

Отношения между лидерами и ведомыми настолько фундаментальны, что мы посвящаем этому всю часть II. Тема этих трех глав — "выравнивание": это, главным образом, скрытые переговоры, которые продолжаются между лидером и ведомым, результаты которых формируют базу их отношений и таким образом определяют управляемость организации. Лидеры должны найти способы стимулировать совместную, так же как уместную и своевременную деятельность. Каждый должен быть готов действовать эффективно и быстро.

В главе 4 "Лидерство как олицетворение" мы рассматриваем вклад, который могут внести личность и стиль лидера в выравнивание организации. Центральная идея рассказа Монти Ро-бертса "Лошадиный сплетник" заключается в том, что лошади убегают от незнакомых людей при малейшем недовольстве, но они будут следовать за "интересными" людьми и "присоединяться" к ним, если последние не представляют для них никакой угрозы (2). Мы, как и лошади, стремимся присоединяться и быть частью чего-либо. Мы избегаем настойчивых требований лояльности и обязательств, но мы собираемся вокруг фокальных точек, где, как нам кажется, происходит или может произойти нечто захватывающее. Хорошие лидеры работают с нашим желанием "быть вместе" с другими людьми в интересной работе и захватывающих проектах. Они оказывают влияние и прельщают нас, вместо того чтобы командовать, и пытаются стать "аттракторами", как выражаются заумные ученые, — воплощением привлекательной энергии, центром внимания.


Но лидеры могут быть привлекательными в этом смысле, только когда они сами действительно выровнены. Выравнивание начинается изнутри: нужно быть уверенным в том, кем ты являешься, каково твое "призвание", понимать и воплощать в жизнь свои ценности и способности и гарантировать, что эти внутренние качества и ресурсы полностью выровнены. Это означает, что вы должны быть совершенны: ваши ошибки не имеют значения, если вы знаете о своих способностях, работаете над преодолением своих слабостей и не стараетесь быть тем, чем вы не являетесь. Лошади пойдут только за тем, кто выглядит так, как будто он знает, в какой стороне находится привлекательное место; так и сегодняшние лидеры нуждаются в высоком уровне внутреннего выравнивания, прежде чем убеждать других следовать за ними.

Глава 5 "Через отношения к цели" перемещает центр внимания с лидера на отношения между лидерами и ведомыми. Мы исследуем различие, проведенное Мэри Паркер Фоллетт между "властью над" и "властью с". Фоллетт была первым исследователем, который обратился к проблеме власти в бизнесе и подверг сомнению "право" лидера отдавать приказы. Она пришла к выводу, что "один человек не должен отдавать приказы другому... они оба должны согласиться получить приказы от ситуации" (3).

Так называемая "война за талант" является свидетельством того, что многие современные лидеры компаний обычно игнорируют сформулированный Фоллетт "закон ситуации", будучи не в состоянии в полной мере принимать во внимание более широкие интересы своих служащих.

Глава 6 "Создание дееспособной культуры" вновь сводит вместе лидера и ведомого и исследует культуру их отношений. Мы утверждаем, что не все организации, которые выровнены с законами ситуации и имеют способных к предчувствию лидеров, развивают культуру, которая может действовать.

Нарушители спокойствия и индивидуалисты играют важнейшую роль в ориентированных на действие культурах. В организациях существует тенденция становиться преданными неким допущениям о способах ведения дела, о своих сильных и слабых сторонах. Эти встроенные (часто неосознанные) модели и точки зрения должны регулярно пересматриваться, если организация хочет остаться здоровой и бдительной. Нарушители спокойствия и индивидуалисты могут поддерживать искренность организации только тогда, когда лидер ценит их и признает их право высказываться и критиковать.


Культуры, которые могут действовать, "открыты" в том смысле, что инакомыслие рассматривается как важнейшая часть нервной системы организации. Существующие модели и точки зрения всегда носят временный характер и подвергаются непрерывному пересмотру, когда получена новая информация (как бы ни был слаб этот сигнал), которая вызывает сомнение в их обоснованности.

Часть III сфокусирована на действии. В главе 7 "Руководство 80:20" исследуется необходимость для лидеров находить время и место, чтобы глубоко обдумать приоритеты. Важно "делать правильные вещи", но так же важно "делать правильные вещи" "в правильном порядке". Ведомые должны видеть, что лидеры как люди, определяющие приоритеты, справляются с ежедневными мелочами. Если ведомые полагают, что их лидеры не представляют, что происходит на переднем крае, они едва ли захотят следовать за ними в новом направлении.

Лидерам сложно освободиться от повседневных мелочей, особенно когда они должны воплощать в себе стиль своей организации. Но если они не могут отстраниться. от сегодняшних действий, завтрашние действия не будут уместными или своевременными. Лидеры должны быть провидцами, твердо стоящими на земле, — мечтателями и деятелями в одно и то же время.

В главе 8 "Готовьсь, пли, целься" фокус переключается с общих целей на цели конкретные. Поучительно сравнение пушки и управляемой ракеты. Пушки не очень эффективны при стрельбе по движущимся целям, а в наши дни наибольшего внимания заслуживают именно подвижные цели. Лидеры должны развить ориентированную на действие культуру, потому что когда цели двигаются и лишь на мгновение оказываются в пределах досягаемости, скорость реакции на цель более важна, чем направление. Хитрость состоит в том, чтобы быстро запускать ракеты в при- близительно правильном направлении и затем положиться на корректирование в процессе полета снаряда для наведения на цель. В стремительном мире рынок, вероятно, изменится к тому времени, когда вы начнете осуществлять свои планы, поэтому примите меры заблаговременно и изменяйте планы в действии. Этот эмпирический подход должен быть применен к любой деятельности, от формулировки стратегии маркетинга до покупки и продажи.


Именно поэтому настолько важно обнаружение слабых сигналов. Вы должны определить угрозы и возможности заранее, чтобы действовать загодя. Вы должны оставаться бдительными, чтобы обнаружить последующие слабые сигналы, которые изменят картину. И вам необходимо поддерживать достаточную гибкость, чтобы быть способными немедленно адаптировать свои планы действий в свете новой информации.

В главе 9 "Упорная погоня (и своевременная остановка)", исследуется тонкая грань между упрямством и упорством. Всегда есть предел количеству энергии организации в данный момент, и лидеры эффективно направляют эту энергию, когда они определяют приоритеты. Дилемма состоит в том, что необходимо ценить энергию организации, но не менее ценна и гибкость подхода. Лидеры должны быть упорны в преследовании своих приоритетов, не снижая отзывчивость организаций на изменения.

Хитрость состоит в том, чтобы понять, чего именно стоит упорно добиваться. Новые проекты и программы изменения должны безжалостно оцениваться и сокращаться, если они не оказываются достаточно ценными для достижения цели организации и провидческих целей. Ставьте точно сформулированные, измеримые цели, достаточно общие, чтобы они оставались приемлемыми в обозримом будущем, и продолжайте выражать и преследовать их различными способами, пока они не будут достигнуты.

В заключительной главе резюмированы идеи и рекомендации, изложенные в трех центральные частях книги, и описано, как взаимодействия между ними образуют новую модель лидерства для XXI столетия.

Это план данной книги, но не стесняйтесь начать читать ее с любого места, где вам понравится, и просматривайте любые части или главы книги, которые захватят ваше воображение. Каждая глава самостоятельна в том смысле, что она содержит свой собственный набор принципов, проиллюстрированных история- ми и анекдотами, и свой собственный набор инструментов, разработанных, чтобы помочь вам осуществить эти принципы.

Никакие два лидера не сталкиваются с одним и тем же набором проблем, и даже если бы это произошло, нет никакой причины предполагать, что в обоих случаях были бы уместны одни и те же решения. Мы живем в неопределенном мире, со сложными людьми, которые видят вещи иначе, чем мы. Но это не подразумевает, что обмен опытом и поиск общих тем и ритмов бесполезны.


Модель альфа-лидерства, которую мы описываем на следующих страницах, — это не еще одна версия действительности, которая будет работать во всех обстоятельствах, для всех людей. Вместо этого мы попытались собрать то, что работало для других лидеров: набор подсказок, ключей и намеков, которые могут работать и для вас.

Часто будет казаться, что мы противоречим самим себе. Например, мы будем советовать вам стремиться к избыточности и увеличивать ресурсы, быть безгранично бдительными и осознавать свои ограничения... Мы рассматриваем с вами непростые проблемы. Специалист по квантовой физике Нильс Бор сказал: "Есть два типа истины. При поверхностной истине противоположная ей истина ложна. При глубинной истине противоположная ей также верна".

Если, делясь с вами этими идеями и подходами, мы сможем помочь вам быть более успешными, решить некоторые проблемы на работе и вновь открыть для себя ее радости, то наша цель будет достигнута.

Литература

1. Management Today (2000). Work/life balance survey, August.

2. Roberts, M. (1996). The Man Who Listens to Horses, Hutchinson.

3. Fox, E.M. and Urwick, L. (eds.) (1973). Dynamic Administration: the Collected Papers of Mary Parker Follett. Pitman Publishing.



следующая страница >>