litceysel.ru
добавить свой файл
1 2 3



diplomrus.ru - Авторское выполнение научных работ на заказ. Контроль плагиата, скидки, гарантии, прямое общение с автором.


Содержание


Введение…………………………………………………………………………...3


1. Теоретико-методологические аспекты стратегического планирования

банка……………………………………………………………………………….8

1.1. Сущность стратегического планирования банка……………………8

1.2. Этапы и характеристика стратегического планирования банка…..13

1.3. Методология стратегического планирования банка……………….24


2. Анализ стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк……………...45

2.1. Досье ЗАО КБ ПриватБанк…………………………………………..45

2.2. Анализ основных показателей финансовой деятельности ЗАО КБ ПриватБанк……………………………………………………………………….50

2.3. Оценка стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк …...64


3. Разработка системы стратегического планирования деятельности ЗАО КБ Приватбанк на основе банковского маркетинга……………………..72

3.1 Основные положения маркетинговых стратегий коммерческих банков……………………………………………………………72

3.2 Создание внешней и внутренней инфраструктуры банка с целью реализации маркетинговой стратегии ЗАО КБ ПриватБанк………….91

3.3 Формирование маркетинговой политики с целью реализации генеральной стратегии ЗАО КБ ПриватБанк…………………………………..95

3.4 Регрессионно – кореляционное моделирование основных стратегических показателей ЗАО КБ ПриватБанк…………………………….96


Заключение……………………………………………………………………...108

Список литературы……………………………………………………………..113

Приложения…………………………………………………………………….117

Введение

Актуальность дипломного исследования определяется объективной необходимостью научного анализа и методологического обоснования принципов, форм и методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка в условиях динамичного развития рыночной экономики. Поскольку роль и сущность деятельности коммерческих банков значительна в условиях развития экономики Украины, то важна эффективная деятельность коммерческих банков, которая во многом будет зависеть от того, как организовано стратегическое управление и планирование внутри банков. В настоящее время коммерческие банки в большей степени озабочены оперативными аспектами деятельности, нежели стратегическим планированием. Особенно это проблема касается коммерческих банков Украины, которым приходится конкурировать на рынке банковских услуг как с крупными банками монополистами, так и банками с государственным или иностранным участием в условиях трансформации рыночной экономики. Поэтому в современных условиях организация работы коммерческих банков требует увеличения объема использования четкого и слаженного стратегического планирования. Повышение требований связано с рядом следующих особенностей рыночной конъюнктуры финансовых рынков:

- сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка;

- высокой динамикой развития банковских технологий;

- сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг;

- изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им.

Современные тенденции развития банковской системы Украины сопровождаются с одной стороны наращиванием ликвидности, надежности банков, а с другой характеризуется замедлением динамики роста и невысоким уровнем прибыльности, что ограничивает не только инвестиционную привлекательность рынка банковских услуг, но и дальнейшую капитализацию банковской системы. Банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования, банки, стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Применение компьютерной техники ужесточило конкуренцию в связи с неравными возможностями разных банков по ее использованию. Такие явления характерны для многих финансовых рынков мира. Необходимость стратегического планирования в настоящее время признается большинством банков мира, поскольку оно для них стало одним из важнейших факторов успеха. Меры по финансовой либерализации, проводимые в настоящее время в большинстве стран, в том числе и в Украине, укрепляют эти тенденции, в связи, с чем банкам целесообразно разрабатывать стратегические планы для достижения их конкурентных преимуществ. Появление обобщающих стратегических моделей планирования, адаптированных для банков Украины, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса. От степени внедрения и использования в практике стратегического планирования будет зависеть эффективность работы коммерческих банков и банковской системы в целом в современных условиях. Анализ сложившихся тенденций в настоящее время на банковском Украины рынке показал, что конкурентной проверке подвергаются не столько банковские продукты и услуги, сколько механизмы планирования, информационно-аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководителей принимать верные управленческие решения на основе имеющейся информации в динамично изменяющихся условиях, в том числе риска и неопределенности. Таким образом, все вышеперечисленное еще раз подтверждает актуальность исследования данной темы и её практическую значимость применительно к коммерческому банку Украины. В современной отечественной науке пока еще существует недостаточно исследований по проблемам стратегического планирования в деятельности коммерческих банков. В связи с этим, данную проблематику можно с полным основанием отнести к числу наиболее актуальных.


Исследованию теоретических и методологических аспектов стратегического планирования было посвящено значительное количество научных работ за рубежом. Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: И. Ансофф, Н. Бакстер, Т. Бэррелл, X. Виссема, С. Гхошал, Х.У. Дериг, П. Друкер, Ф. Котлер, Дж. Куинн., П. Лоранж, МакКинзи, Д. Мак-Нотон, М. Мескон, Г. Минцберг, П. Роуз, Дж. Ф. Синки, Д. Хасси и другие. В отечественной науке пока недостаточно исследований, посвященных теории и методологии стратегического планирования в банке, что связано, прежде всего, с ограниченностью накопленного опыта и динамичным развитием интеграционных процессов, когда теория не успевает за развитием практики в разработке данной проблематики. Вместе с тем следует отметить вклад в развитие теории банковского дела, в том числе стратегического планирования, таких ученых как: Д.А. Батенко, Н.Е. Егоровой, Н.А. Кравченко, С.А. Камионского, А.Г. Куликова, О.И. Лаврушина, Д.А. Лаптырева, Ю.С. Масленченкова, В.Д. Мехрякова, А.С. Маршаловой, В.И. Митрафанова, М.А. Помориной, A.M. Смулова, A.M. Тавасиева. Зарубежный опыт очень важен, поскольку развитые западные страны накопили огромный опыт по управлению деятельностью коммерческими банками. Многое из этого опыта может быть с успехом использовано в Украине при построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, тем более что в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования. Современные тенденции функционирования коммерческих банков свидетельствуют о необходимости решения проблем эффективного использования стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач.

Цель дипломного исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг. Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:


- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;

- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности украинских банков;

- провести анализ стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк;

- разработать систему стратегического планирования деятельности банка на основе банковского маркетинга.

Объектом исследования является коммерческий банк Приватбанк.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и реализации стратегического планирования деятельности коммерческих банков в современных условиях динамичного развития экономики.

Научная новизна дипломной работы заключается в конструктивно новых принципах и методах построения системы стратегического планирования в коммерческих банках.

Практическая значимость обуславливается построением экономико – математической модели на основе корреляционно – регрессионно анализа, данные исследования будут являться ключевыми исходными элементами при составлении банковской стратегии.

Теоретической и методологической базой исследования являются достижения зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического планирования, которые раскрывают принципы, закономерности и инструменты стратегического планирования в банковской деятельности, программы, концепции по стратегическому развитию банковской системы и банков в частности. В ходе исследования использовались общенаучные методы познания, системный подход определения и выбора теории стратегий, стратегических процессов, а также метод экспертных оценок, метод сопоставления и сравнительного анализа, система сбалансированных показателей эффективности.


В дипломной работе использовалась нормативно - законодательная база банковской системы Украины. Информационной базой послужили публикации в периодической печати, научные статьи, статистические материалы, монографии, публикации конференций и семинаров.


1 Теоретико - методологические аспекты стратегического планирования

Банка


1.1 Сущность стратегического планирования банка


Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому за-воевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс-ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.
Как уже отмечалось, определение стратегии – один из важнейших мо­ментов работы коммерческого банка. Поэтому изучение данной категории хотелось бы начать с меткого высказывания А.Б. Идрисова, из которого ста­новится очевидной упорядочивающая роль стратегии для деятельности бан­ка: «Банк без стратегии – это набор активов, обремененных обязательствами»1.

Определений стратегии достаточно много. А.Д. Чандлер в начале 60-х гг. XX в. первым ввел понятие стратегии как «определение основных долго­срочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распре­деления ресурсов, необходимых для достижения этих целей»2.

В толковом словаре «Бизнес и право» стратегия определяется как еди­ный набор планов и действий, направленный на достижение основных целей бизнеса.

В современной же литературе можно встретить следующие определе­ния:


  • совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

  • ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

  • путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;


  • искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направлен­ных на рост компании и ее стоимости.

В большинстве приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Можно оп­ределить стратегию банка как программу действий, направленных на форми­рование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целе­вых рынках; стратегия должна отражать количественные цели развития бан­ка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для по­вышения его конкурентоспособности3.

Как видно из определений, к категории стратегии тесно примыкает ка­тегория конкурентоспособности, под которой понимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с при­сутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений4. Конкурентоспособный банк – это ком­мерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегиче­ских целей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требо­ваниям клиентов. Динамичность как свойство конкурентной организации требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки си­туации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений, не­прерывного повышения квалификации кадров.


Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических планов.


Решение, относящееся к какому - либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой - либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Стратегическое планирование затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.


1.2 Этапы и характеристика стратегического планирования банка

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопре­деляют приоритеты деятельности компании на относительно долгую пер­спективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко испра­вить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непопра­вимым последствиям. Так как менеджменту приходится затрачивать значи­тельные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность, стратегическое планирование является очень дорогим процессом.


Эффективная корпоративная стратегия должна:

- содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;


  • представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

  • позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке но­вые возможности;

  • обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

  • Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование банка (про­дукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответ на второй вопрос характеризует источники устойчивых конку­рентных преимуществ, которые обеспечат лидерство банка в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответ­ствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограни­чениям, финансовым ограничениям.

Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития банка за­ключается в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании ре­шить проблему стратегического выбора. Выбор стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. На практике для многих банков Украины стратегический выбор связан с решением та­ких вопросов, как:5
  • осознание того, что все украинские банки маленькие по сравнению с зарубежными конкурентами. Соответственно, для того чтобы успешно кон­курировать с иностранцами, необходимо концентрировать свои ресурсы только на стратегических направлениях бизнеса и отказаться от вложений в нестратегические;


  • определение направления вложений накопленной за последние годы прибыль: путь диверсификации или развития «старого» бизнеса;

  • поиск путей совершения качественного скачка, расширения рынка, освоения мирового рынка;

  • прогнозирование поведения клиентов и принятие решения о создании нового продукта или услуги;

  • выбор между необходимостью осуществления масштабных инвести­ций в техперевооружение и развитие маркетинга и необходимостью расходо­вания средств на разработку новых продуктов;

  • выбор между вложением средств в другие банки и возможностью сконцентрироваться на определенном бизнесе, попытавшись сделать его гло­бальным.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе ко­торой менеджмент банка разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Информация, содержащаяся в бизнес-плане, должна обязательно рас­крыть содержание следующих аспектов, касающихся деятельности банка.6

  1. Цели, задачи и рыночная политика кредитной организации.

  2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.

  1. Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.

  2. Управление рисками кредитной организации (кредитный риск, риск ликвидности, валютный риск, рыночные риски, оперативные и иные риски).

  3. Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных тре­бований.

  4. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, в том числе фактическое состояние клиентской базы и планируемое изменение по сравнению с фактическим состоянием.
  5. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представи­тельств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов в регионах, на которые кредитная организация распространила свое влияние.


  6. Участие в банковских группах и банковских холдингах.

  7. Информация о системе управления.

  1. Перечень учредителей (участников) и группы лиц.

  2. Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации. Отличие бизнес-плана от стратегических альтернатив состоит в том,

что в бизнес-плане производится количественная оценка стратегических аль­тернатив, проверка возможности и эффективности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ - менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка, и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реа­лизуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию ра­ботать, необходимо:

  1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

  2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую ме­неджмент к достижению целей.

  1. Произвести соответствующие изменения в организационной струк­туре.

  2. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соот­ветствии с утвержденной стратегией.

Таким образом, мы рассмотрели механизмы влияния различных факто­ров (видения и ожидания акционеров и менеджеров компании, тенденции в отрасли, на рынке и в мировой экономике, в целом) на процесс разработки стратегии в коммерческом банке, описали процесс ее формирования.


1.3. Методология стратегического планирования банка

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета.


Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:


  • подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

  • анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;

  • разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;

  • выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;

  • заключительная стадия - разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка.

  • Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Риск процентных ставок. Риск процентных ставок возникает вследствие постоянных изменений конъюнктуры на рынке капитала. В этом случае возможна такая ситуация, когда банк будет вынужден финансировать долгосрочные кредитные проекты по ставке привлечения большей, нежели процент по кредитному договору, то есть себе в убыток. Банки всегда принимают на себя определенный риск процентных ставок. Другое дело, что уровень этого риска должен быть обоснованным, а для этого необходимо использование соответствующего методологического инструментария. Существует несколько способов для измерения величины риска процентных ставок. Чувствительность банковской прибыли к изменениям процентных ставок может быть измерена путем проведения анализа “отрыва” по процентным ставкам (interest rate gap analysis) - не путать с гэп-анализом ликвидности. При использовании этого метода рассчитывается величина чувствительных к изменению процентной ставки активов, которые финансируются за счет чувствительных к изменению процентной ставки обязательств. Эта величина должна возрастать, когда ожидается возрастание процентной ставки и сокращаться при ожидаемом падении процентной ставки.


Другим методом исчисления риска процентных ставок является анализ длительности (duration analysis). Анализ длительности включает в себя сравнение длительности банковских активов с длительностью банковских обязательств.

В математическом выражении длительность активов - это процент изменения приведенной (рыночной) стоимости финансового инструмента в зависимости от изменения (1+r) процентной ставки, когда изменение (1+r) предельно мало, то есть:


D = dV / V : d (1+r) / (1+r) (1.1)

где v - рыночная стоимость активов


Так, длительность дает хорошую оценку чувствительности рыночной стоимости облигации к изменениям ее процентной ставки: (процентное изменение рыночной стоимости облигации) = (изменение процентных пунктов ставки процента) (длительность, лет)

В очень простой форме анализ длительности может быть проиллюстрирован следующим примером. Предположим, что средняя длительность активов равна 5 годам, в то время как средняя длительность обязательств - три года. При росте процентной ставки на 5 процентных пунктов рыночная стоимость банковских активов упадет на 25% (= -5%*5 лет), а рыночная стоимость обязательств упадет на 15% (=-5%*3 года). Чистый эффект на собственный капитал банка (рыночная стоимость активов минус рыночная стоимость обязательств) - это падение на 10% первоначальной стоимости активов. Анализ показывает, что банк понесет убытки от роста процентных ставок и выиграет от падения процентных ставок.

К риску процентных ставок тесно примыкает валютный риск (риск изменения валютного курса). Ему подвержены пассивы в гривне (привлечение) и активы (размещение). Валютный риск является частным случаем риска процентных ставок. Эффективная ставка процента по гривневому привлечению и размещению может быть рассчитана следующим образом:


r = I + e, (1.2)

где r - реальная (эффективная) ставка процента;

I - номинальная (денежная) ставка процента;


e - предполагаемое изменение курса национальной валюты (обесценение).


Таким образом, в условиях инфляционной экономики по самой своей природе гривневые вложения являются чувствительными к изменению обменного курса, а, значит, и эффективной ставки процента.

Коммерческий (бизнес) риск - это риск уменьшения потоков от размещения активов (по пассивам этого риска не существует) в номинальном выражении (риск неплатежеспособности заемщика, неокупаемости). В целом коммерческий риск по индивидуальному вложению целесообразно оценивать по определенной балльной шкале, где факторами будут являться:


  • анализ чувствительности (для некредитных вложений/ инвестиций);

  • финансовое состояние заемщика;

  • наличие обеспечения (для кредитных вложений);

  • наличие дополнительного обеспечения (например, банковской гарантии другого банка);

  • характер заемщика либо соинвестора - его склонность к оппортунистическому поведению (сознательному уклонению от взятых на себя обязательств по погашению задолженности банку).

Для конкретного банка балльная шкала будет своей, исходя из выбранных критериев оценки коммерческого риска.

Суммируя вышесказанное, результатом данной стадии будет являться постановка автономных задач деятельности банка, исходя из возможностей отдельных подразделений в следующих разрезах:

  • прибыльность - оценка спектра комбинаций привлечения-размещения и уровня эффективной маржи по каждому варианту;

  • риск ликвидности - постановка задач по выводу нормативов ликвидности (метод коэффициентов, гэп - анализ) от существующего на начало отчетного периода к оптимальному уровню;

  • риск процентных ставок - постановка задач по выводу риска процентных ставок от существующего (гэп - анализ, анализ длительности) к оптимальному уровню;
  • коммерческий (бизнес) риск - оценка степени риска по существующим возможностям размещения активов.


Заметим, что данные выводы не являются окончательными. Требуется, во-первых, рассмотреть возможности безусловного улучшения по различным критериям деятельности банка и, во-вторых, попытаться найти необходимую сбалансированность между целями эффективности и поддержания умеренного уровня по категориям банковских рисков.

Этап разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка. Выше уже говорилось, что часть автономных задач по различным аспектам политики банка являются конфликтными, а часть - сопряженными. Прежде чем моделировать сбалансированный подход по конфликтным аспектам банковской стратегии, необходимо выявить рычаги хозяйственной политики, которые улучшают один из критериев хозяйственной деятельности (риск или эффективность) без ущерба (или с незначительным ущербом) для другого критерия хозяйственной деятельности.

Эффективность деятельности банка можно повысить за счет двух основных факторов:

- увеличения маржи между ставкой привлечения и ставкой размещения финансовых ресурсов;

- снижения операционных расходов.

Планирование мер в сфере операционных расходов, если не принимать во внимание регулярно проводимую реструктуризацию издержек с целью оптимизации трудового процесса аппарата управления банка, фокусируется на следующих моментах:

- достижение экономии удельных накладных (постоянных) расходов при повышении объемов деятельности. Расширение масштабов операций ведет, как правило, к снижению удельных накладных расходов (на единицу размещения/привлечения). Этот сопряженный с планированием величины и структуры хозяйственных операций позитивный момент необходимо обязательно учитывать при моделировании в сводном бюджете будущей отдачи на собственные и совокупные средства банка;

- расчет эффективной ставки привлечения на основе калькуляции дополнительных операционных издержек. Об этом важном моменте нами уже говорилось выше. Для оценки эффекта от прямых операционных расходов (то есть операционных расходов, которые прямо обусловлены проведением конкретной активной или пассивной операции) необходимо рассчитывать эффективную ставку привлечения/ размещения (то есть ставку процента за вычетом прямых операционных расходов). Выработка мер по снижению прямых операционных расходов, следовательно, повышает эффективную ставку процента по размещению (снижает процентную ставку по привлечению).


Увеличение ликвидности баланса банка может быть достигнуто через так называемую секьюритизацию активов. Секьюритизация - это процесс превращения неликвидных финансовых активов в ликвидные рыночные инструменты. Например: “пул закладных” (с сохранением за банком прав на обслуживание долга) - секьюритизация закладных (схемы СМО и REMIC), арендных платежей, задолженности по кредитным картам. При этом секьюритизация активов либо никак не отражается на других аспектах хозяйственной деятельности банка, либо приводит к незначительному ухудшению эффективности через увеличение операционных расходов (и, соответственно, снижение эффективной ставки по размещению).

Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Национальная сеть банковского обслуживания ПриватБанка, включающая в себя 2 325 филиалов и отделений по всей Украине, позволяет любому клиенту получить самый высокий уровень обслуживания практически в любой точке страны. Широкий круг зарубежных партнеров ПриватБанка не только демонстрирует его признание в качестве полноправного участника мировой банковской системы, но и, самое главное, позволяет наиболее широко удовлетворять потребности клиентов банка, связанные с их международной деятельностью. ПриватБанк поддерживает корреспондентские отношения с крупнейшими иностранными банками, эффективно сотрудничая с ними на различных сегментах финансового рынка. ПриватБанк является уполномоченным банком по обслуживанию кредитных линий Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и Украинско-Немецкого Фонда, направленных на развитие малого и среднего бизнеса. ПриватБанк единственный из украинских банков имеет зарубежный филиал на Кипре, также банк активно развивает систему современных финансовых услуг в Украины и Латвии через свои дочерние банки "Москомприватбанк" и Paritate Banka.


ПриватБанк - лидер в сфере внедрения передовых банковских услуг
ПриватБанк является признанным лидером отечественного рынка платежных карт. На сегодняшний день банком выпущено более 11,9 млн. пластиковых карт (39% от общего количества карт, эмитированных украинскими банками). В сети обслуживания пластиковых карт банка работает 3 439 банкомата, пластиковые карты банка принимают к оплате свыше 25 тысяч торгово - сервисных точек по всей Украине. Наличие широкой сети обслуживания карточных продуктов позволяет ПриватБанку активно внедрять услуги по автоматизированной выдаче корпоративным клиентам заработной платы с использованием пластиковых карт.
Инновационная политика ПриватБанка ориентирована на внедрение на украинском рынке принципиально новых, передовых банковских услуг, которые предоставляют клиентам новые возможности управления своими финансами. ПриватБанк первым в Украине предложил своим клиентам услуги интернет - банкинга "Приват24" и GSM-банкинга, а также услуги по продаже через сеть своих банкоматов и POS-терминалов электронных ваучеров ведущих операторов мобильной связи и IP-телефонии.
 ПриватБанк - команда высококвалифицированных специалистов
Надежность и качество проводимых банковских операций во многом зависят от опыта и компетентности специалистов банка. Сегодня персонал ПриватБанка - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить быстро растущие потребности клиентов в банковском обслуживании. На сегодняшний день в банке работает свыше 30 тысяч сотрудников, из них 2 960 - в головном офисе банка. Средний возраст сотрудников банка составляет 34 года. Большинство сотрудников ПриватБанка (75%) имеют высшее образование, соответствующее профилю занимаемой должности. В банке созданы благоприятные условия для получения высшего и последипломного образования, более 50% сотрудников ежегодно повышают свою квалификацию.

На региональном рынке ЗАО КБ Приватбанк упрочивает свои позиции как развивающееся кредитно-финансовое учреждение, что подтверждается ежегодным ростом абсолютных значений валюты и статей баланса банка и отчета о прибылях и убытка.


Макроэкономическая ситуация в регионе в целом в течение 2006 г. оставалась стабильной для развития банковского бизнеса, который характеризуется рядом устойчивых позитивных изменений по всем основным направлениям. Положительные тенденции в экономике области, подъем деловой активности обусловили динамичный рост объемов банковских операций.

Ресурсная база кредитных организаций в 2006 г. характеризовалась стабильностью и динамичным развитием.

На протяжении последних лет банки области наращивали объемы кредитования малого и среднего бизнеса.

Организационная структура ЗАО КБ Приватбанк построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган – Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган – Правление банка. В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создана разветвленная сеть отделений, управляющие которых наделены широкими полномочиями.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров. Организационная структура филиала ЗАО КБ Приватбанк представлена в приложении Б. Матрицу SWOT – анализа ЗАО КБ Приватбанк можно представить в виде Приложения Ж.


2.2 Анализ основных показателей финансовой деятельности ЗАО КБ ПриватБанк


С целью формирования оптимального стратегического плана ЗАО КБ ПриватБанк необходимо провести анализ основных показателей финансовой деятельности банка. Сравнительный баланс приведен в таблице 2.1


Таблица 2.1 Сравнительный баланс за 2005-2006 г.г., тыс.грн.


Активы

2005

2006

Откло

нение, %

Пассивы

2005

2006

Отклоне

ние,%

Валюта, монеты и банковские металлы

4622,28

8054,56

174,3



следующая страница >>