litceysel.ru
добавить свой файл
  1 2 3 ... 5 6

ПАЦИЕНТЫ






Бесплатные пациенты”

Платные пациенты”



Физические лица


Бюджет области

ОМС

ДМС



Юридические лица (корпоративные клиенты)


“Семейный абонемент”

Согласно данной классификации, существуют определенные программы предоставления медицинских услуг для “бесплатных” и “платных” пациентов:

  • по программам обязательного медицинского страхования (ОМС) и бюджету, исследования проходят бесплатно, но при наличии полиса ОМС и направления установленного образца, заверенного главным врачом больницы или поликлиники;

  • по программам добровольного медицинского страхования (ДМС), Центр предоставляет медицинские услуги пациентам, застрахованным страховыми компаниями г. Иркутска и Иркутской области, с которыми заключены соответствующие договоры;

  • по программам предоставления платных услуг частным лицам, каждый желающий (физическое лицо) за собственные средства может получить медицинские услуги без полиса и направления;

  • по программам предоставления услуг юридическим лицам, Центр заключает договоры по оказанию медицинских услуг сотрудникам или всем коллективам различных организаций города и области;

  • по программе “Семейный абонемент” владелец абонемента и члены его семьи могут получить медицинские услуги со скидкой.

В зависимости от “типа” пациента, различаются его личные характеристики и потребности. Кроме того, количественный поток пациентов напрямую зависит от места жительства, социального положения, пола и возраста.

Во многих случаях потребитель и заказчик не совпадают - для нас, например, к числу внешних потребителей медицинских услуг, несомненно, относятся все пациенты ИДЦ. Также внешними потребителями медицинских услуг ИДЦ могут быть и врачи других ЛПУ, заказывающие проведение определенного спектра услуг или выполнения диагностической задач (они потребляют только результаты предоставленных медицинских услуг), и Главное управление здравоохранением, утверждающее госзаказ, и Областная администрация, финансирующая ИДЦ (заказчики).


4.2.Внутренняя интеграция

Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции. Как упоминалось ранее, внутренняя интеграция подразумевает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. В результате формируются общие для всех:


  • язык общения;

  • внутренняя идеология;

  • способы структурирования рабочего и нерабочего времени;

  • критерии определения кто "наш", а кто - "не наш";

  • поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и "образ мышления";

  • критерии распределения поощрений и наказаний;

  • правила "неформальных отношений" внутри организации – внутренний “устав” и

т.д.

Установление и поддержание между членами коллектива эффективных человеческих и производственных взаимоотношений явилось важнейшей задачей нашего коллектива с первого дня работы. Мы понимали, что особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной. В силу этого управление людьми требовало творческого (а не механистического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.


Необходимо было решить основную задачу управления человеческими ресурсами - формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определялось двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой в первую очередь на этапе отбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения, получаемого сотрудником организации. В Иркутском областном диагностическом центре целостность системы управления персонала усилена за счет:


  • четкого определения собственных целей и разъяснения всем сотрудникам;

  • детального «идеального» производственного моделирования для всех должностей сотрудников;

  • координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

  • постоянного взаимодействия главного врача, его заместителей и менеджера по персоналу с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

При проведении диагностики корпоративной культуры целью ставилось определение факторов, способствующих повышению привлекательности работы в ИДЦ, позволяющих добиваться высоких производственных показателей за счет полной отдачи каждого члена коллектива. Основными факторами привлекательности по опросу сотрудников явились:

- работа в престижной организации, использующей передовые методы управления, передовые технологии и предоставляющей максимальные возможности для реализации инновационных проектов;

- возможность самореализации, непрерывного повышения профессионального уровня;

- сложившиеся в коллективе отношения, основанные на взаимном уважении и преданности делу; демократичность руководителей;


- постоянное совершенствование, развитие, генерация идей и их реализация;

- возможность повышения материального благополучия;

- социальные гарантии, дополнительный социальный пакет.


Анализ ожиданий сотрудников и руководства


Картина, выявляемая при анализе ожиданий сотрудников, показывает, на наш взгляд, насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек строит свое поведение в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории мотивации, мотивация к эффективному труду будет ослабевать. Если же делегированные полномочия, навыки и профессиональные знания соответствуют поставленной задаче, можно ожидать высокий уровень результативности. Задача руководителя - помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в тоже время способствовать достижению целей организации, когда сотрудники знают, что от них ожидают, у них есть возможность проявить себя с лучшей стороны.

Группу основных ожиданий индивида в организации составляют ожидания по поводу:


  • содержания и значимости работы,

  • оригинальности и творческого характера работы,

  • увлекательности и интенсивности работы,

  • безопасности и комфортности условий на работе,

  • степень ответственности и риска,

  • престижности и статусности работы,

  • степени независимости, прав и власти на работе,

  • признания и поощрения хорошей работы,

  • заработной платы и премий,

  • социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией,

  • гарантий роста и развития.




Анализ ожиданий сотрудников (топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля) показал следующую картину.


Что Вы ожидаете от Вашей организации?

Больше всего ожидания сотрудников от организации направлены на развитие и процветание организации, а также на расширение видов деятельности, сферы оказываемых услуг. Менеджеры ожидают видеть ИДЦ в лидерах среди других ЛПУ в регионе и даже в стране. Обращает внимание желание сотрудников улучшить собственное материальное положение, а также улучшение финансовой стабильности организации в целом. Относительно внутренних процессов высказываются ожидания по улучшению кадровой политики, стандартизации внутренних управленческих процессов, ожидания по техническому переоснащению. Несколько настораживает небольшое количество ожиданий по поводу собственной реализации в работе, возможно, это связано с тем, что менеджеры уже достигли определенного уровня самореализации, и это не является насущной потребностью на сегодняшний день.



<< предыдущая страница   следующая страница >>