litceysel.ru
добавить свой файл
1 2 3



20.04.2010

Типичные ловушки при принятии решения:


  1. Ошибочные представления;

  2. Не четкая терминология;

  3. Дефиниции;

  4. Логические ошибочные построения;

  5. Смешение причин и следствий;

Принятие и реализация решения сопряжены с риском.

Риск – угроза полной (частичной) потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов; имиджа организации.

Критерии оценки решений с точки зрения риска:

  • Вальда – рассчитывай на худшее;

  • Севиджа – рассчитывай на лучшее;

  • Лапласа – ориентируйся на лучшее;

  • Гурвица – компромисс.



Этапы выработки решений:

  1. Выявление проблем.

Сведения и данные:

  • Политические

  • Экономические

  • Социальные

  • Психологические

  • Технологические


Органы сбора и анализа информации:

  • Классификация

  • Группировка

  • анализ


Сравнение с нормами (целями)




  • Проблема есть

  • Проблемы нет


Переход на 2ой этап
  1. Анализ причин, постановка диагноза





  • Решение ошибочно

  • Принято, но не реализовано

  • Скорректировано

  • Принято верно и реализовано

Выявление причин и факторов

  1. Поиск решения

  • Изучение прошлого опыта

  • Экспериментирование (моделирование)

  • Изучение литературы

  • Изучение опыта других организаций

  • Интуиция

  • Метод мозгового шторма

Набор альтернатив:

  • Устранение причин;

  • Изменение характера причин;

  • Новые способы приспособления к внешней среде;

  • Уход из данной ситуации

Переход на следующий этап

  1. Оценка альтернатив, выбор наилучшего решения.

Определение критериев отбора, ранжирование критериев

Сравнение альтернатив

Решение

  1. Согласование решения

Органы управления: определяются подразделения, на которые влияет данное решение; составляется график и маршрут согласования; определяются последствия влияния решения на подразделения; определяется реакция работника на решение; определяется общий эффект от решения.








  1. Утверждение решения

  • Утверждается (к этапу 7)

  • Требуется дополнительная информация

  • Дополнительный анализ

  • Решение не приемлемо



Возврат к этапу №3




  1. Подготовка решения к реализации

  • Документирование

  • Способы доведения решения до исполнителей

  • Формы и способы контроля









21.04.2010

Лекция №6 Организационная структура организации.

  1. Орг. структура: элементы, связи, понятия.

  2. Типы орг. структур.

  1. Орг. структура: элементы, связи, понятия

Организационная структуру – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающая их развитие как единого целого.

Компоненты орг. структуры:

  1. Элементы:

  • Работники аппарата управления, выполняют определенные функции (руководители, специалисты, служащие);

  • Органы управления, группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп (службы управления, отделы);
  • Первичная группа, коллектив работников, у которых есть руководитель, но нет подчиненных.


  1. Связи в структуре управления:

  • Вертикальные – связи подчинения. Носят линейный или функциональный характер; соединяют иерархические уровни; служат каналами передачи, распоряжений, отчетной информации; решают проблему власти и влияния;

  • Горизонтальные, характер согласования, как правило, одноуровневые. Укрепляют вертикальные связи, делая организацию более устойчивой;

  • Линейные, подчинение линейным руководителям, связанных с производством. Начальник реализует своевластные права и осуществляет прямое руководство подчиненными;

  • Функциональные (штабные), подчинение по одной группе проблем функциональному руководителю.

  1. Иерархические уровни:




Уровень исполнения



  1. Высший – стратегическое долгосрочное решение

  2. Средний – функциональные, тактические решения

  3. Низший – оперативное управление; контроль краткосрочного решения

  1. Полномочия;

  2. Подчиненность.



Структуры организации отличаются друг от друга:
  • Сложностью – степень разделения деятельности на различные функции;


  • Формацией – степень использования заранее установленных правил, процедур;

  • Соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимается управленческое решение.

Пример распределения должностей по уровням.

Уровни

Признак

Функциональный

Линейный

  1. Высший

-

Руководитель производственно – хозяйственной системы (ген.директор/президент)

Заместители руководителя (зам.ген.директора по функциям)

Управляющий производством

  1. Средний

Главные специалисты (начальники служб, отделов)

Начальники цехов

Начальники бюро, групп

Начальники участков

  1. Низший

Старшие (ведущие) специалисты

Старшие мастера

Специалисты

Мастер - бригадир

Младшие специалисты, служащие


Бригадиры – звеновые



Функциональный признаки – это самостоятельные звенья орг. структуры, выполняющие определенные функции по управлению (управление, департамент, бюро, отделы, службы, комитеты).

Линейные признаки – это самостоятельные звенья производственной структуры, обеспечивающие выпуск продукции (услуг) и осуществляющие оперативное управление (руководители, возглавляющие производства, корпуса цехов, бригады, конкретное звено).

Факторы, влияющие на выбор орг. структуры:

  1. Внешняя среда (сложность, динамизм, неопределенность);

  2. Технология работы в организации (степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ; неопределенность в поступлении работы и ее выполнения; взаимозависимость работ в организации);

  3. Идеология управления, которой придерживается высшее руководство (стиль, ценности, принципы и т.д.).

По уровню (степени дифференциации и интеграции) функции управления различают:

  • Жесткие, бюрократические, пирамидальные.

Четко определенная иерархия; система обязанностей и прав; разделение каждой задачи на ряд процедур; обезличенность во взаимоотношениях; жесткое разделение трудовых функций.

  • Гибкие, адаптивные, многомерные структуры.

Постоянные изменения лидеров (групповых/индивидуальных, в зависимости от решаемых проблем); система норма, ценностей, формируемая в процессе обсуждения, согласования; процессный подход к решению проблем; возможность самовыражения, развития; временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

  1. Типы орг. структур

Типы организационных структур.

Тип, схема


Особенности

Преимущества

Недостатки

  1. Линейный тип основанная на вертикальном разделении труда.


Генеральный директор:

  • Руководители подразделения А

  • Исполнители

  • Руководители подразделения В

  • Исполнители

  • Руководители подразделения С

  • Исполнители

Реализует принцип единоначалия и централизма; предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Малое и среднее предприятие.

Простота; однозначное разграничения задач; компетенции, ответственность; координирование не вызывает трений.

Концентрация власти на верхних уровнях управления; отсутствие горизонтальных связей; сильная загрузка среднего уровня; директивные связи по однолинейному принципу.

  1. Функциональная структура основана на горизонтальном разделении труда.


Главный менеджер (функции управления):

  • Функции руководителя А (план отдела);

  • Функции руководителя В (отдел организации);

  • Функции руководителя С .

  • Исполнители подчиняются каждому руководителю


Реализуют принцип закрепления и разделения функций управления между структурными подразделениями; подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям высшего уровня, которые реализуют функции управления. Используется в управлении организациях с массовым типом производства.

Дифференциация и специализация функций управления; высокая компетентность специалистов; централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Сложный механизм координации; сложность разделения власти; сложная процедура принятия решений.

  1. Линейно-штабная базируется на линейной организации управления; при линейных руководителях создаются штабы специалистов.


Руководитель (штаб создается при нем):

  • Заместитель №1

  • исполнители

  • Заместитель №2

  • Исполнители

Заместители являются линейными и функциональными руководителями.


Руководитель:

  • Заместитель №1, при нем создается штаб

  • исполнители

  • Заместитель №2, при нем создается штаб

  • Исполнители

Две связи подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня или руководителя соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Максимально используются преимущества как линейной, так и функциональной структур. Задача штаба заключается в оказании помощи линейному руководителю. Руководители штабных (функциональных) подразделений оказывают непосредственное воздействие на исполнителей. Штабы могут работать временно или постоянно (служба контролинга, маркетинга, юридическая/социальная служба). Ликвидация стихийных бедствий, аварий, катастроф, освоение новой продукции, технологии и т.д.


Возрастает обоснованность принимаемых решений. Способствуют высокой профессиональной специализации. Линейный руководитель освобождается от решения многих специальных вопросов. Более осмысленная подготовка управленческих решений.

Чрезмерная централизация; отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями; недостаточно четкая ответственность.

  1. Линейно - функциональное управление


Руководитель:

  • Линейные подразделения

  • Исполни

  • Функциональные подразделения

  • Исполнители


Управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. ЛР осуществляет управление по всем объектам; несут полную ответственность; сосредоточение власти в своих руках. ФР координируют и контролируют (руководитель планового отдела); могут реализовать все функции управления (главный инженер, технолог, механик)

Реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Рациональное сочетание централизации и децентрализации. Используется в средних и крупных промышленных предприятиях; проектно-конструкторские научные подразделения крупных фирм, численность от 300-500 человек.

Сочетание достоинство линейной и функциональной структур.

Жесткость вертикальных связей; слабая связь на одном уровне. Конкуренция, конфликты за ресурсы.


  1. Дивизиональная, линейно – функциональна по своей сути, но к ней доминируют производственные службы.


Генеральный директор (руководители производственных служб):

  • А

  • АФ1

  • АФ2

  • АФ3

  • В

  • ВФ1

  • ВФ2

  • ВФ3

  • С

  • СФ1

  • СФ2

  • СФ3

Функции службы

Потребность в структуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятия, диверсификация их деятельности. Структуризация производства по отделениям (А, В и т.д.). Осуществляется по выпускаемой продукции или по обслуживаемому региону. Руководители функциональных служб (АФ1, ВФ1 и т.д.) подчинены руководителям производственных служб (А, В и т.д.). Используется в много продуктовых производствах, многонациональные компании.

Ускоренная реакция на изменение во внешней среде; улучшение координации производственных служб и фирмы в целом; возникновение у производственных служб преимуществ малых фирм.

Рост иерархичности и аппарата управления; дублирование функций управления и работ.

  1. Матричный тип реализует принцип множественности подчинения.


Руководитель:

  • Исследования и разработки


  • А (производство, изделие)

  • В

  • С

  • Финансы

  • А

  • В

  • С

  • Сбыт

  • А

  • В

  • С



  • А

  • В

  • С

Структурное подразделение производственно – хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью/частично) между руководителями проектов (программ) или изделий сохранением подчиненности их выше стоящему руководителю.

Лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное текущее управление; усиление личной ответственности руководителя программы в целом и ее элементы; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Принцип двойного подчинения приводит к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов; трудности в установлении ответственности; конфликты между функциональными и линейными руководителями.



Проектирование организации – поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных:

  1. Разделение труда и централизация;

  2. Департамезация – группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, рынок, потребитель) или вокруг ресурсов (технология, вид производства, оборудование);
  3. Коммуникации и механизм координации;


  4. Масштаб управляемости и контроля;

  5. Централизация и децентрализация;

  6. Распределение прав и ответственности;

  7. Дифференциация и интеграция.






Факторы, влияющие на изменение структур:













Внутренние:

  • Изменение целей;

  • Изменение объекта деятельности;

  • Смена местоположения;

  • Изменение правовой формы;

  • Объединение, разделение, деконцентрация;

  • Изменение потенциала;

  • Смена владельцев или реорганизация.




Внешние:

  • Уровень стабильности внешних условий;

  • Хозяйственная и правовая система страны;

  • Политическая, социально-культурная среда;

  • Степень зависимости производственно-хозяйственной системы от других организаций.



<< предыдущая страница