litceysel.ru
добавить свой файл
1



Інформаційні системи в менеджменті


Лекція 7 (2 години)

РЕАЛІЗАЦІЯ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМАХ


1. Зв'язок інформаційних технологій з моделями менеджменту

2. Концепція менеджменту потоку робіт в управлінні виробничо-господарськими процесами

3. Базові моделі управління, покладені в основу розвитку стандартів інформаційних систем менеджменту


1. Зв'язок інформаційних технологій з моделями менеджменту

Кожна модель менеджменту визначає об'єкт управління і засоби, які необхідно використовувати керівнику для досягнен­ня очікуваних результатів.

Кожна з моделей підтримується своїми засобами комп'ютеризації, своїм видом прикладного програмного забезпечення (ППЗ).

Можна ви­ділити наступні групи моделей управління: ресурсами; процеса­ми; корпоративними знаннями (комунікаціями).

Приведена класифікація не претендує на повноту охоплен­ня всього різноманіття моделей менеджменту та відповідних інформаційних технологій.

З інформаційної точки зору комунікаційний процес можна визначити як пошук і передачу знань, то специфіку конкретної моделі ме­неджменту можна визначити за способами представлення корпо­ративних знань на рівні прикладних моделей і на рівні універ­сальних мов представлення.

Три основні рівні корпоративних знань схематично зображені на рис. 7.1.

Фактичні знання — це конкретні предметні знання, що пред­ставляють собою факти, виражені в термінах предметної області. Такі факти є первинними даними і можуть міститися в докумен­тах, базах даних, поштових повідомленнях та ін.


Моделі і представлення - цей рівень визначає конкретну спе­цифіку предметів діяльності компанії: поняття і символи пред­метної галузі, теоретичні представлення про предмет і саму органі­зацію. Наприклад, така галузь, як фінансовий облік, на даному рівні повинна включати тлумачення усіх використовуваних понять, базові принципи і теоретичні моделі фінансового обліку, норми, правила, класифікатори, стандарти. Знання цього рівня іноді називають метаданими, тобто даними, що описують пер­винні дані (фактичні знання).


Рівень моделей і представлень та­кож вирішує кілька завдань:

- забезпечення єдиного представлення діяльності організації всіма її співробітниками: єдиної системи понять, цілей діяльності і принципів їх досягнення, єдиних принципів поведінки і моти­вації, єдиної системи мір, еталонів, класифікаторів, нормативів;

- забезпечення інтерпретації первинних даних. Без корпора­тивних знань рівня моделей і представлень неможливі не тільки інтерпретація та оцінка первинних даних, але навіть їх вимір. Більш того, будь-яка подія стає значимою з погляду управління тільки після того, як вона знайшла собі місце в системі корпора­тивних представлень;

- забезпечення навігації по всьому інформаційному просто­ру організації.

Універсальна мова представлення корпоративних знань - це така мова опису, що не пов'язана з конкретними предметними областями діяльності організації і визначає граматику та синтак­сис. До цієї категорії можуть відноситися графічна мова опису алгоритмів, графіків, моделей даних, бізнес-процесів, мова розмітки документів.

Усі три рівні утворюють корпоративні знання і є змістовним контекстом корпоративних комунікацій.

Перша група моделей менеджменту—управління ресурсами. Модель управління ресурсами представляє організацію як систему ресурсів: фінанси, матеріальні запаси, кадри. Ресурси нале­жать власникам — юридичним особам, структурним підрозділам, фізичним особам. Усі управлінські процеси описуються як про­водки, що відображають переміщення ресурсів між власниками. Основною метою застосування відповідної моделі менедж­менту, при такому підході, є забезпечення ресурсами і контроль за ними.

Управління ресурсами добре описується моделями, що стали стандартами: модель бухгалтерського обліку, планування виробничих ресурсів, планування всіх ресурсів підприємства.

Моделі цієї групи підтримуються ши­роким спектром прикладного програмного забезпечення, при цьому найбільш поширені бухгалтерські системи. Інформацій­ними технологіями підтримки даної моделі управління є різні СУБД.


Друга група моделей менеджменту — управління процесами. Вона представляє організацію як систему бізнес-процесів. Тут центральними поняттями виступають процес, функція, дані, подія. Основна мета управління для моделей цієї групи - забезпе­чення координації подій і функцій.

До другої групи можна відне­сти такі моделі, як управління якістю (TQM - стандарт ISO 9000), управління процесами (Workflow - стандарти асоціації Workflow Management Coalition). До цієї ж групи можна віднести управлін­ня проектами, але лише в тій частині, у якій ці проекти можна вважати типовими, зведеними до рівня технології.

Моделі управління підтримуються програмним забез­печенням, що відомі в Україні як системи управління проектами, документообігом, технологічними процесами.

Третя група моделей менеджменту—управління корпоратив­ними знаннями (комунікаціями). Вона представляє організацію як систему невеликих колективів працівників, що вирішують загальну задачу, а в ролі організуючих факторів виступають кор­поративні знання і ефективні комунікації. Головним корпора­тивним ресурсом управління стає база корпоративних знань, у якій співробітники можуть швидко знайти інформацію для ухва­лення правильного рішення і розуміння один одного. Ця база кон­центрує в собі колективний досвід.

Основна мета управління - забезпе­чення координації, комунікації і швидкого пошуку інформації для самостійного ухвалення рішення.

Ця група моделей управлін­ня зараз переживає період бурхливого розвитку і одержала за­гальну назву "управління знаннями".

У кожної моделі менеджменту є своя область ефективності, але бувають випадки, коли впровадження однієї моделі просто неможливо без використання іншої.

Наприклад, спроби впровад­ження системи управління якістю (TQM) на американських підприємствах закінчувалися невдачею доти, поки не була усві­домлена необхідність управління корпоративною культурою. Якщо співробітники не створять згуртований колектив, у якому всі проблеми (відхилення від технології) швидко знаходять рішен­ня, TQM просто не буде працювати. Японці, з метою удоскона­лення процесів управління, спочатку використовували не інфор­маційні технології, а соціальні та організаційні механізми (гурт­ки якості), налагоджений внутрішній корпоративний зв'язок, єдиний опис усіх видів діяльності компанії, що має назву тотального документування.


Інтранет — це технологія управління корпоративними ко­мунікаціями. В Україні Інтранет традиційно розглядається лише з по­зиції апаратного і програмного забезпечення, а не з позицій уп­равлінських та інформаційних аспектів.

Мережа Інтранет являє собою технологію управління кор­поративними комунікаціями, і в цьому її відмінність від Інтернет, що є технологією глобальних комунікацій.

Техноло­гія мережі Інтранет перетворила паперові документи в електронні сторінки і файли; дошку оголошень - у Web-сервер; записки і телефонні дзвінки - у повідомлення електронної пошти; газетні новини - у повідомлення сервера телеконференцій. Інтранет зро­бив корпоративні комунікації більш надійними, швидкими та інтенсивними, а доступ до інформації прискорився і став прос­тішим.

Головна відмінність мережі Інтранет від мережі Інтернет по­лягає саме в інформаційному рівні комунікацій.

Історія Інтранет-технологій уже нараховує кілька років.


2 Концепція менеджменту потоку робіт в управлінні виробничо-господарськими процесами

Концепція менеджменту потоку робіт тісно пов'язана із інформаційною логістикою, завдання якої полягає в забезпеченні та координації інформаційного потоку по всьому логістичному ланцюгу на всіх ієрархічних рівнях.

Інформаційна логістика - це організація та використання систем інформаційного забезпечення виробничо-господарських процесів на підприємстві. Вона базується на системному підході, до складу якого входять всі види діяльності, що пов'язані з пла­нуванням і управлінням процесами, які націлені на забезпечення підприємства інформацією.

Менеджмент потоку робіт, в основному, націлений на роз­роблення стандартних програм для електронного планування та управління виробничо-господарськими процесами на під­приємствах. Завдяки системі менеджменту потоку робіт скоро­чується термін обробки інформації, багато проблем вирішуєть­ся завчасно, помилки швидко виявляються та усуваються.


Існують деякі розбіжності між організацією процесу та інформаційною логістикою. До організації процесу входить лише системне оформлення, тобто побудова процесу, визначення змісту праці, розробка формулярів, документів, процес прийняття рішень відносно апаратного та програмного забезпечення. Інфор­маційна логістика охоплює, крім того, системну експлуатацію, виключаючи, технологічну обробку предметів праці.

Система менеджменту потоку робіт, що є інтегрованою су­купністю програмних засобів, дає багато переваг користувачу: полегшується планування процесів, їх контроль; організація про­цесу може бути швидко пристосована до ситуації; інформація на­громаджується і може передаватися виконавцю завдань.

Головна мета менеджменту потоку робіт — забезпечення діяльності щодо виконання господарчих задач необхідною інфор­мацією відповідного виду, обсягу, якості, у відповідний термін, у відповідному місці. При цьому інформаційне забезпечення по­винно здійснюватись за мінімальний термін, з мінімальними вит­ратами та на максимально високому рівні обслуговування.

Досягнення цієї мети в рамках менеджменту потоку робіт дозволяє покращити організацію робочого місця, трудового про­цесу в цілому, підвищити орієнтацію співробітників на рішення завдань, покращити контроль та інше.

Організація виробничих процесів та інформаційної логістики на базі комп'ютерів є складним проектом, який потребує по­етапного вирішення проблем. Перехід від традиційної до елект­ронної обробки інформації пов'язаний зі значною переорієнтацією персоналу, яка може бути охарактеризована як інжиніринг господарчого процесу.

Організація менеджменту потоку робіт включає наступні етапи.

Планування. З використанням засобів інформатики визна­чається організація виробничого процесу. Це відбувається в на­ступних етапах:

1-й етап — аналіз господарчої ситуації та визначення цілей. На базі діючої організації виробничого процесу аналізуються сильні та слабкі сторони підприємства, що створює основу для формування цілей і наступної організації процесу.


2-й етап — завчасне планування. Дається загальна характе­ристика господарчого процесу без урахування специфіки впро­вадження. При цьому на перший план висуваються наступні пи­тання:

- які місця обробки предметів праці необхідно створити;

- яка інформація необхідна для різних місць обробки;

- які місця обробки готують інформацію;

- що «виробляють» окремі місця обробки (вироби, папери, дані та інше).

3-й етап — кінцеве планування. Дані уточнюються і конкре­тизуються з урахуванням умов впровадження до того часу, доки інформаційний потік і процедура обробки не будуть відрегульо­вані.

Оцінка. Вона виявляється в аналізі та оцінці варіантів про­цесу (потоку робіт).

Експлуатація системи потребує програмного забезпечення для обробки господарчих задач. Менеджер процесу контролює виконання задач, контактує з користувачами. Останні для оброб­ки задач використовують прикладні програми або ж виконують деякі операції власноруч.


При продуктивному використанні системи менеджменту потоку робіт ця система може розглядатися в наступних якос­тях:

- як інструмент документації взаємодія співробітників, що обробляють інформацію, та графічна інтерпретація в межах всієї системи дозволяють повністю документувати процес;

- як засіб візуалізації виробництва що дозволяє своєчасно виявляти та ліквідувати вузькі місця, додаючи відповідні корек­тиви;

- як система моніторингукожна інформація може бути доступною в будь-яку хвилину;

- як система контролю протоколювання процесів дозво­ляє отримувати специфічну інформацію: час обробки, час почат­ку та кінця роботи, наступна обробка та інше;

- як інформаційна система якості — гнучкість засобів менеджменту пото­ку робіт дозволяє швидко і легко вносити зміни в процес;


- як засіб підтримки користувачів, які звільняються від функції управління даними. Система автоматично запускає відпо­відний засіб обробки, а також виконує пошук і відкриває доступ доданих, що потребують обробки.

Впровадження системи озна­чає, здебільшого, радикальний відхід від традиційної організації праці. Необхідна інтенсивна підготовка персоналу.


3. Базові моделі управління, покладені в основу розвитку стандартів інформаційних систем менеджменту

Досягнення поставлених цілей складають основний зміст процесів управління організацією. Тому базовими моделями управління є моделі планування діяльності підприє­мства.

Для реалізації сучасних моделей планування в процесах управління підприємством розроблено набір моделей управлін­ня, які підтримуються комп'ютерними інформаційними систе­мами. Однією із найбільш поширених, у західних компаніях, моделей управління, яка дозволяє ефективно управляти мате­ріальними та фінансовими ресурсами підприємства є модель уп­равління класу MRP (Manufactory Resource Planning).

Практично всі основні системи планування дуже тісно взає­мозалежні та взаємопов'язані між собою, що схематично зобра­жено на рис. 7.2.



Приведена схема (рис. 7.2) не розкриває всієї складності взаємозв'язку між різними плановими системами, вона також може модифікуватися, але основна сутність її полягає втому, щоб показати зразкову послідовність кроків планування.

В основу моделі управління MRP покладена ієрархія планів. Плани нижніх рівнів залежать від планів більш високих рівнів, тобто план вищого рівня надає вхідні дані, показники чи обмежувальні рамки для планів нижчого рівня. Крім того, ці плани пов'язані між собою таким чином, що результати планів нижнього рівня впливають на плани вищого рівня.


Стратегічне планування—це довгострокове планування, яке охоплює термін від п'яти років, засноване на макроекономічних показниках, таких як: тенденції розвитку економіки, зміна тех­нологій, стан ринку і конкуренції. Стратегічне планування містить планові показники (цілі) вищого рівня.

Бізнес-танування — це план, що складається на щорічній основі. Іноді він неодноразово переглядається протягом року.

Планування обсягів продажу і виробництва: якщо бізнес-план надає підсумкові дані з обсягів продажу щомісячно (у грошовому виразі), то план обсягів продажу і виробництва розбиває цю інформацію з 10-15 асортиментних груп. У результаті одержують план виробництва, який щомісяця переглядається, приймаючи до уваги план попереднього місяця, реальні результати і дані бізнес-плану.

Планування ресурсів: план виробництва виявиться нереаль­ним, якщо не буде забезпечено наявнявності необхідного обсягу ресурсів. Планування ресурсів - це довгострокове планування, що дозволяє оцінити необхідний, для виконання плану вироб­ництва, і наявний обсяг ключових ресурсів.

Головний план-графік виробництва (ГПГВ). Ключова задача процесу планування — переведення виробничого плану в специ­фічний план-графік виробництва, накладений на шкалу часу. ГПГВ показує що буде ви­роблятися, коли і у яких обсягах.

Загальне планування виробничих потужностей. Як і плану­вання ресурсів, загальне планування потужностей є довгостроко­вим і ведеться по ключових ресурсах для створення більш де­талізованого плану, що може бути дуже корисним при оцінці се­редніх потреб компанії в цілому.

Основа концепції MRP—задоволення ринкового попиту на продукцію підприємства і підвищення рівня обслуговування клієнтів при мінімізації запасів матеріалів (комплектуючих) і не­завершеного виробництва, скороченні часу виконання замовлень клієнтів і зниженні собівартості готової продукції.

Виходячи з аналізу потреби в даних визначених типів, і з того, у яких підсистемах такі дані формуються, можна скласти перелік функціональних блоків, із яких повинний складатися програмний продукт, що претендує на роль MRP системи.

Стандартні блоки програмного продукту MRP зображені на рис. 7.3




Для розрахунку потреби в компонентах найнижчого рівня потрібна специфікація на кожний вид кінцевого виробу за якою визначаються компоненти, час початку та завершення робіт, етапи виробництва та дані про наявні запаси, щоб з'ясувати скільки потрібних компонентів міститься в запасі та незавершеному виробництві. В результаті автоматизованих розрахунків дуже швидко формується план поповнення відсутніх компонентів. Цей план є стрижнем в системах MRP.

Системи MRP перших поколінь мали достатні недоліки:

1) в разі виникнення неточності із класифікацію тих чи інших компонентів на виявлення і ліквідацію помилки витрачалось багато часу;

2) система не дозволяла виконувати щоденні уточнення даних.

Це призводило до виникнення суттєвих розбіжностей між наявними фактично матеріалами і даними обліку. На зміну прийшла система MRP ІІ, яка мала замкнутий цикл та поширювалась не тільки для обліку матеріалів. Тепер планування ресурсів стало охоплювати людські ресурси, обладнання, матеріальні та грошові запаси.