litceysel.ru
добавить свой файл
1
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 

63
снабжения в операционной системе логистики предприятия, структурную основу которой задают функциональ-
ные  циклы  логистики  снабжения,  производства  и  сбыта.  При  этом  важно  отметить,  что  основные  положения 
бизнес-практики  отечественных  предприятий  не  соответствуют  логистическим  принципиальным  допущениям, 
положенным в основу разработки программного обеспечения системы RP. 
Тем не менее адаптация отечественных производственных предприятий, в частности предприятий автомо-
билестроения, к стандартам логистической деятельности на практике представляет собой задачу, решение кото-
рой имеет важное значение для экономики страны. 
 
___________________ 
 
ЛИТЕРАТУРА 
 
1.  Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта МRР II. СПб.: Питер, 2002. 320 с. 
2.  Корпоративная  логистика. 300 ответов  на  вопросы  профессионалов / под  ред.  проф.  В.И.  Сергеева.  М.:  ИНФРА-М, 
2005. 976 с. 
3.  Организация,  планирование  и  проектирование  производства.  Операционный  менеджмент / С.  Найджел  и  др.  М.: 
ИНФРА-М, 2009. XXVI. 790 с. 
4.  Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина 
Паблишер, 2002. 368 с. 
5.  Российский статистический ежегодник. 2009: стат. сб. М.: Росстат, 2009. 795 с. 
6.  APICS dictionary / ed. by F. James. Cox, III, John H. Blackstone, Jr. Falls Church, VA: APICS, 1998. 104 р. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Р.Г. БУХБИНДЕР 
 
Римма Геннадьевна БУХБИНДЕР — аспирантка СПбГУЭФ. 
В 2007 г. окончила Омский государственный университет им. Ф.М. Дос- 
тоевского. 
Автор 7 публикаций. 
Область  научной  специализации — менеджмент,  организационные  из-
менения. 
 
         
 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА 

К ПРОВЕДЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ* 

 
Теория организационных изменений развивается на протяжении более чем пятидесяти лет. Об изменениях 
в организации как о процессе размораживания старых норм поведения, традиций и технологии и замораживания 
новых впервые заговорил К. Левин. Современные модели, начиная с 90-х годов XX в., сохраняют преемствен-
ность с классическими теориями изменений, но в то же время учитывают современные тенденции развития ме-
неджмента, в частности в области человеческого капитала как основного фактора готовности организации к из-
менениям.  Актуальным  направлением  развития  данной  теории  является  социально-психологический  аспект, 
который  акцентирован  на  социальные  и  поведенческие  элементы  изменений  в  организации.  К  примеру,  если 
в моделях К. Левина [5] и Л. Грейнера [3] описывались процедуры формирования политики изменений, то со-
временная модель Дж. Дак [1] концентрируется уже на описании поведения работников в процессе организаци-
онных изменений. Игнорирование социально-психологического аспекта изменений зачастую ставит под угрозу 
реальность их проведения и достижение тех целей, которые были поставлены руководством организации. Таким 
                                                           
ГРНТИ 06.81.12 
©  Р.Г. Бухбиндер, 2010 
Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.Е. Кантора. 
 


64
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 
образом, в настоящее время необходим комплексный подход к выработке программы организационных измене-
ний,  которая  учитывала  бы  как  классические  модели,  разработанные  в 50−60-х  годах,  так  и  гуманистические 
модели 90-х годов, подчеркивающие значимость социально-психологического аспекта. 
В  результате  проведенного  нами  детального  анализа  наиболее  известных  моделей  организационных  изме-

нений были выделены их основные достоинства и недостатки. Значительная часть авторов выделяет такие эле-

менты, как «необходимость признания проблемы», «поиск причин проблемы», «составление программы изме-
нений», «работа с персоналом». В то же время в отдельных концепциях упускаются из виду следующие значи-
мые элементы: «информирование персонала», «поддержка изменений руководством», «пилотное внедрение». 
Обобщим рассмотренные нами модели организационных изменений с целью выявления наиболее значимых 
элементов организационных изменений (см. табл.). 
 
Таблица 
Определение значимых элементов организационных изменений 
Элементы орг. 
Осознание 
изменений 
Инфор-
Стимули-
необходи-
Пилот
Преодо-
Кон-
 
мирова-
рование 
мости из-
Под-
лот-
ление 
Наличие 
троль 
 
Сбор 
ние и 
опреде-
менений, 
держка 
ное 
сопро-
внешних 
дос-
 
инфор-
привле-
ленного 
определе-
руково-
вне-
тивления 
консуль-
тиже-
 
мации 
чение 
поведе-
ние цели и 
дством 
дре-
персона-
тантов 
ния 
Автор 
персона-
ния пер-
задач изме-
ние 
ла 
целей 
подхода 
ла 
сонала 
нений 
К. Левин + 
 
 

 


 
 
Л. Грейнер + + 
+  

 + + 
 
Дж. Дак + 

 
+ + +  +    + 
Х. Рамперсад +  + +  + + +  +    + 
Дж. Коттер + + 


 
+ +  

 
 
На основе таблицы можно сделать ряд выводов. Так, все выбранные нами элементы являются значимыми 
при  проведении  организационных  изменений.  Наиболее  спорным представляется  критерий  «наличие  внешних 
консультантов». С одной стороны, приглашенный консультант имеет опыт работы с изменениями в организаци-

ях,  обладает  беспристрастным  взглядом,  способен  своим  появлением  в  организации  показать  персоналу,  что 

процесс  изменений  запущен.  С  другой  стороны,  менеджеры,  осуществляющие  изменения,  осведомлены  о  не-
гласной иерархии в коллективе, лидерах, имеют налаженные контакты с персоналом, могут быть более заинте-
ресованы в процветании организации, чем сторонний консультант. Исследователи сходятся в том, что осознание 
руководством необходимости изменений, определение их целей и задач являются ключевыми моментами в про-
цессе организационных изменений. Значимость стимулирования нового поведения людей подтверждают боль-
шинство  исследователей.  Наиболее  полно  этот  процесс  описан  у  ученых-практиков  (Дж.  Дак,  Х.  Рамперсад, 
Дж. Коттер), поскольку у них была возможность анализировать процесс изнутри. 
Комплексное исследование моделей, представленных в теории организационных изменений, позволило сис-
тематизировать  их  основные  положения  и  смоделировать  оптимальную  программу  проведения  организацион-
ных изменений, включающую три этапа. 
1. Подготовительный этап. Всегда предшествует внедрению глобальных изменений. Его важность подчер-
кивается всеми упомянутыми исследователями. Этот этап включает: 
1.1. Принятие  руководством  того  факта,  что  организации  нужны  изменения.  Если  руководители  высшего 
уровня не заинтересованы в изменениях, значит, изменения не будут осуществлены. Если рядовые сотрудники 
видят незаинтересованность руководства в изменениях, то они не примут изменения всерьез. 
1.2. Сбор и обработка важной для организации информации. Х. Рамперсад и Дж. Коттер подчеркивают не-
обходимость  получения  информации,  будь  то  внутренняя  информация  о  показателях  фирмы  или  успешности 
организации  бизнес-процессов  или  внешняя  информация  о  потребностях  клиентов  или  изменении  конкурент-
ных позиций организации [2; 4]. Л. Грейнер предостерегает от преждевременного определения проблемы: в слу-

чае сбора неполной информации, проблема может быть определена неверно [3]. 

1.3. Определение  целей,  задач  и  программы  изменений.  Это  самый  важный  элемент  в  процессе  внедрения 
изменений. Без четко прописанного процесса изменений невозможно добиться понимания того, как осуществ-
лять перемены. Необходимо установить сроки, цели и мероприятия по каждому этапу организационных измене-
ний. Контроль за успешностью прохождения этапа изменений осуществляется различными методами: с помо-
щью  специально  организованных  групп  (команда  переходного  периода  у  Дж.  Дак [1], команда  реформаторов 
 
 


ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 
65
у Дж.  Коттера [4]), собраний  работников  и  руководителей  организации,  анализа  экономических  показателей 
(доля рынка, процент брака, прибыльность и др.). 
1.4. Информирование персонала. Чем более доступна и понятна информация об изменениях, тем вероятнее 
принятие  персоналом  данных  изменений.  Если  не  информировать  персонал  официально — через  Положения, 
лекции, собрания, то информация начнет распространяться неформальным путем посредством слухов. Откры-
тый разговор между руководством и работниками, во-первых, дает работникам понять, что администрацию ин-
тересует их мнение, а во-вторых, позволяет передать всю информацию в неискаженном виде. 
2. Внедрение изменений: 
2.1. Проведение пилотных внедрений, т. е. внедрение изменений сначала в одном или в нескольких отделах. 
Во-первых,  это  позволит  проследить  реакцию  персонала  и  его  отношение  к  происходящим  изменениям.  Во-
вторых, при сравнении результатов изменений в данном секторе с поставленными целями можно оценить пра-
вильность выбора мероприятий. В-третьих, пилотные испытания позволят избежать тех же проблем, но в боль-
ших  масштабах.  Постепенные  и  контролируемые  изменения  убеждают  персонал  в  том,  что  руководство  
настроено довести до конца процесс изменений. 

2.2. Обеспечение принятия персоналом изменений. Сопротивление людей переменам естественно и связано 

с  рядом  причин  психологического,  социального,  экономического  и  другого  характера,  однако  с  этим  можно 
и нужно бороться. 
2.3. Внедрение изменений в организации. Когда программа изменений разработана и проверена пилотным 
внедрением, ошибки и недочеты учтены, персонал информирован, можно переходить к «массовому» внедрению 
изменений. 
3. Мониторинг изменений. Дж. Коттер в качестве завершающего этапа изменений выделяет «институциона-
лизацию  новых  подходов»  как  формулирование  связей  между  новым  осуществлением  деятельности  (или  от-
дельных процессов) и финансовыми показателями компании [4]. 
Разработанную нами программу можно представить на рисунке в виде блок-схемы. 
 
 
 
1. Подготовка  
Принятие руководством необходимости 
 
изменений 
изменений 
 
Сбор и обработка информации 
 
Определение целей, задач 
 
и программы 
 
Информирование персонала 
 
 
2. Внедрение  
Пилотное внедрение 
изменений 
 
 
 
 
Меры по нейтрализации сопротивления 
персонала 
 
Внедрение изменений 
 
в организации 
3. Мониторинг  
 
изменений 

 
Рис. Программа организационных изменений 
 
 
 


66
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 
Таким образом, мы получили комплексную модель, которая содержит основные элементы классических мо-
делей  управления  изменениями,  такие как  осознание руководством  необходимости  изменений,  сбор  информа-
ции и определение целей и задач изменений, а также элементы современных (гуманистических) моделей, вклю-
чающие в себя информирование персонала об изменениях, привлечение персонала к работе над изменениями, 
а также проведение изменений на опытном участке. 

Предложенная нами комплексная модель, сочетающая в себе процедурные аспекты, описываемые в класси-

ческих моделях, и социально-психологические аспекты, включенные в гуманистические модели, будет способ-
ствовать успешному проведению организационных изменений. 
___________________ 
 
ЛИТЕРАТУРА 
 
1.  Дак Дж. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ. М.: Альпина, 
2002. 315 с. 
2.  Рамперса  Х.  Универсальная  система  показателей:  Как  достигать  результатов,  сохраняя  целостность / пер.  с  англ. 
3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с. 
3.  Greiner L. Pattern of Organizational Change // Harvard Business Review. 1967. May-June. 
4.  Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. N 1. P. 96−103. 
5.  Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper & Row, 1951. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Е.А. ВАРЛАКОВА 
 
Екатерина  Александровна  ВАРЛАКОВА — соискатель  кафедры  англий-
ской филологии факультета иностранных языков РГПУ им. А.И. Герцена. 
В 2006 г. окончила РГПУ им. А.И. Герцена. 
Автор 4 публикаций. 
Область научной специализации — типология текста. 
 
         
 
ХУДОЖЕСТВЕННАЯ ДЕТАЛЬ КАК СРЕДСТВО СОЗДАНИЯ ОБРАЗА ПЕРСОНАЖА 
В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ ДЕТЕКТИВНОГО ТЕКСТА* 
 
Концептуально-тематическая  суть  художественного  текста  реализуется  тремя  текстовыми  универсалиями: 
«Человек», «Пространство» и «Время». Человек, с присущим ему внутренним миром и эмоционально-духовной 
сферой, закономерно оказывается в центре абсолютно антропоцентричного художественного текста и как субъ-
ект  повествования,  и  как  объект  эстетического  художественного  познания,  т.  е.  в  качестве  персонажа — «ме-

диума авторского сознания» [3, c. 219]. Под образом персонажа традиционно понимают часть общей художест-

венной  структуры  текста, особым  способом организованную  систему  портретных  описаний,  сюжетных эпизо-
дов, описаний действий и внутренних состояний, соотнесенных друг с другом в поверхностной структуре текста 
через общий семантический центр (антропоним) [там же, с. 231—232] и формируемых разнообразными слово-
образовательными,  грамматическими,  лексическими,  синтаксическими  и  стилистическими  языковыми  средст-
вами. 
Минимальным  эстетически  значимым  компонентом  художественного  текста,  индуцирующим  в  восприни-
мающем сознании целостный художественный образ, включая образ персонажа, называют деталь, эстетическую 
активность  которой  связывают  с  характером  семантической  трансформации  языковых  единиц,  реализующих 
                                                           
ГРНТИ 16.21.33 
©  Е.А. Варлакова, 2010 
Публикуется по рекомендации д-ра филол. наук, проф. И.А. Щировой.