litceysel.ru
добавить свой файл
1

Конкурс «Тренерское мастерство - 2008»

Задание 1

Номинация «Опытный тренер»

Второе место


Каким образом Вы будете проводить диагностику: С кем, По каким вопросам, Для чего?


  1. Руководство компании, заказчики программы (интервью):

  • Какие они видят проблемы.

  • Актуальные задачи и с учетом перспективы на 1-3 года.

  • Какие проблемы хотят решить путем наставничества.

  • Какие видят /не видят угрозы (например, если человека обучить, где гарантия, что он не уйдет на другое предприятие?).

  • Какова мотивация (с точки зрения руководителей), чтобы наставники обучали сотрудников. (Если только административный ресурс, то, очевидно, программа будет пробуксовывать).

  • Как часто планируется обучать новичков, в каком кол-ве, какие специалисты будут наиболее востребованы в ближайшем будущем (в течение года) и в отдаленном (2-3 года).

  • Что хотят увидеть в наставниках и в учениках.

  • Примерный профессионально-психологический портрет наставника.

  • По каким критериям отбираем учеников для наставничества. Портрет «эффективного начинающего специалиста компании»

  • Кого будем брать учеником: любого, кто приходит на работу в компанию или производить отбор по способностям (имеет ли смысл вкладывать время и силы в любого ученика).

  1. Кандидаты в наставники: линейные менеджеры, м.б. опытные специалисты, сотрудники, которые кого-то когда-то обучали и хотели это делать. (анкетирование, собеседование)

  • Как видят проблему и задачу они.

  • Как относятся к предстоящей нагрузке, при каких условиях им было бы интересно заниматься предложенной деятельностью.

  • Какие еще пути решения задачи они могли бы предложить.
  • В случае внедрения системы наставничества, какую помощь, вознаграждение они ждут от руководства компании.


  • Выявить склонность к наставничеству, имеющиеся способности, мотивацию, сложности с которыми встречаются в период адаптации новых специалистов.

  1. Специалисты, которых предполагается обучать в системе наставничества, на реальный момент диагностики, это могут быть начинающие специалисты, у которых идет или уже закончился испытательный срок (анкетирование).

  • Был ли у вас наставник?

  • Что было наиболее сложным и непонятным в период испытательного срока?

  • Кто и когда рассказал о функциональных обязанностях: непосредственный руководитель, коллеги, поняли все сами, другое? Насколько ясны должностные обязанности сейчас, остались какие-то неясности по функциональным обязанностям?

  • Из каких источников узнали информацию о компании (история, руководство, структура, цели)?

  • За какой период времени вы освоились в компании и в офисе?

  • Насколько, на ваш взгляд, эффективно организована работа по адаптации новичков?

  • Какие у вас есть предложения по улучшению процесса адаптации новых сотрудников в нашей компании?

  • Перед вами ставятся конкретные задачи? Кем?

  • Из контактов с Вашим руководителем, знаете ли Вы, что он думает о Вашей работе?

  • Что из ниже перечисленного поможет Вам справляться с работой лучше:

    • Больше обучения

    • Больше помощи от руководителя

    • Больше помощи от коллег

    • Другое (поясните)

    • Проходили ли Вы обучение? Если да, то, какое?

    • Какие тренинги уже приходилось посещать или участвовать?

    • Существует ли какая то система обучения, подготовки и повышения квалификации в вашем офисе?
    • Какие знания, умения и навыки, необходимые в работе, Вы хотели бы получить в ходе обучения в компании?


    • Опишите 2-3 сложные ситуации, которые часто встречаются в работе?

    • Что считаете наиболее важным для своего дальнейшего профессионального развития и роста?

    • Ваши идеи, предложения по обучению в компании?



Для чего диагностика? Для комплексного подхода. Как правило, одним обучением не обойтись. Понять, решается ли задача обучением, кого обучать, чему, как часто, какие меры дополнительно к обучению нужны.


Какую информацию ожидаете получить в результате диагностики?

Соотнесение задач руководства и отношения, видения способов решения исполнителей-линейных руководителей. Например, может выясниться, что линейные руководители, предполагаемые наставники не хотят заниматься наставничеством в силу определенных причин: много уходит времени, не остается сил на основную работу, боятся молодых конкурентов и др., а молодые специалисты не настолько лояльны к предприятию, что могут легко уйти на другое (при организации обучения эти факторы необходимо учесть и пр.).

Выяснить, в чем на самом деле заключается разрыв между представлениями заказчиков тренинга, руководство компании, и реальным развитием специалистов силами линейных руководителей на рабочих местах.

А так же:

Кол-во потенциальных наставников?

Что уже делают на этот момент?

Основная сложность и чему нужно обучать наставников?

Чем заинтересовать, чтобы обучали новичков, т.е. выяснить мотиваторы?

Кол-во новичков? Основная сложность и чему нужно обучать новичков?

Частота, периодичность обучения новичков?

Частота, периодичность обучения наставников?

Какой есть ресурс для посттренинговой поддержки?

Своими силами обучать наставников или заказывать внешний тренинг?

Какой бюджет есть? А какой нужен?

Какие конкретные действия или изменения в работе линейных руководителей заказчики планируют получить по окончанию тренинга?


Какие альтернативы тренинга существуют для решения поставленной задачи?

И как удержать обученных наставниками начинающих специалистов?


Какие могут быть варианты дальнейшей работы, в зависимости от полученной информации?

Самый простой вариант. Есть линейные руководители, которые заинтересованы обучать новичков, но не совсем знают и умеют это делать. Решение: обучать, поддерживать после обучения.

Более сложный вариант. Линейные руководители, у которых есть определенные знания и умения, но нет желания и заинтересованности заниматься наставничеством. Выяснить основные мотиваторы, разработать систему мотивирования-стимулирования наставников, прописать зону ответственности за обучение молодых специалистов в должностных инструкциях и прочих регламентирующих документов (как пример, в Положение о наставничестве). Решение: желающих заниматься наставничеством линейных руководителей обучить, для нежелающих, в их офисе найти опытного специалиста, заинтересовать его и обучить. Меры по преодолению противоречий в этой ситуации: мотивация наставников и минимизация рисков ухода молодых обученных кадров, более точное определение программы наставничества (чему-то можно учиться в процессе наставничества, а чему-то нет и др.)


Какой тренинг нужно провести (Цели, Задачи, Результаты тренинга, Основные блоки тренинга, Длительность, Формат проведения)?


Тренинг для наставников «Учись учить»

Цель тренинга:


  • Сокращение времени на адаптацию новых сотрудников за счет наставничества

Задачи тренинга:

  • Стандартизация и систематизация системы наставничества в структурных подразделениях компании.

  • Знакомство с методикой обучения новичков, изучение этапов наставничества.
  • Осознание участниками важности и необходимости системы наставничества.


  • Освоение и развитие основных навыков наставника, практическая отработка инструментов обучения стажеров.

  • Мотивирование линейных руководителей на обучение новых сотрудников.

Длительность программы: 1 день (8 часов).

Формат проведения: аудиторный тренинг.

Участники тренинга: линейные руководители, опытные сотрудники, занимающиеся обучением новичков.

Кол-во участников: 6-15 чел.

Методы проведения: индивидуальные упражнения, работа в парах и мини-группах, разбор конкретных ситуаций, упражнения на отработку навыков, мини-лекции, ролевые игры, групповые дискуссии, проектная работа.

Результаты тренинга: Программа помогает компании сократить время на адаптацию новых сотрудников и повысить отдачу от получаемых ими знаний (за счет наставничества).

Тренинг для наставников позволяет создать и реализовать эффективную программу обучения новых сотрудников на рабочих местах.

Программа поможет линейным руководителям стать наставниками для своих подчиненных.

Участники тренинга освоят навыки эффективного наставничества и методы совершенствования профессионализма сотрудников без отрыва от работы.


Основные блоки тренинга:

1 блок: Введение. Чему учить новичков? (3 часа)

1. Представление тренера. Знакомство. Сбор ожиданий участников тренинга. Постановка задач на тренинг – 30 мин.

2. Мини-лекция «Что такое наставничество, цели наставничества, роль наставничества в системе обучения компании» - 10 мин

3. Упражнение «Польза наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов» - 30 мин.

4. Работа в парах «Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника» - 10 мин.

Кофе-пауза: 10 мин.

5. Мини-лекция. Специфика обучения взрослых: как воспринимают информацию взрослые люди, процесс передачи и усвоения знаний. Виды обучения: обучение на рабочем месте, обучение в классе, внешнее обучение, собрание рабочего коллектива, как дополнительный инструмент передачи опыта, наставничество «в поле». Система обучения в компании. Методы активного освоения материала на рабочем месте: мини-лекции, анализ конкретных рабочих ситуаций, обсуждение стандартов, моделирование, инструктаж. Приемы подачи новой информации для обучаемого. – 30 мин.


6. Упражнение «Сделай работу похожей на игру». - 20 мин

7. Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации». (Все участники делятся на группы по 3-4 человека, всем группам дается одно задание составить «Программу адаптации» для своего офиса для введения новичка в профессию). Это можно сделать в лицах, символах и простым перечислением, с описанием содержания всех процедур. Каждая группа защищает представленный материал. Процесс составления программ в подгруппах проходит под наблюдением тренера, при его корректном воздействии.
Обязательно обсуждение по каждой представленной программе с выделением сильных и слабых сторон.) – 40 мин.

2 блок: Инструментарий наставника (3 часа)

1. Модерация. Этапы наставничества. Необходимый инструментарий наставника - 20 мин.

- «Я расскажу, ты послушай»;

- «Я покажу, ты посмотри»;

- «Сделаем вместе»;

- «Сделай сам, я подскажу»;

- «Сделай сам, расскажи, что сделал».

2. Точность речи, умение объяснять. Упражнение «Инструктаж новичка». – 10 мин.

3. Мини-лекция. Как правильно ставить задания. SMART– задачи. - 10 мин.

4. Ситуационно-ролевая игра «Поручение и объяснение задания новичку» - 40 мин.

4. Кейс к постановке задачи подчиненному «Как преодолеть непонимание?» - 10 мин.

Обед.

5. Разогрев на внимание – 10 мин.

6. Наблюдательность и внимательность при работе с новичком. Методы контроля качества обучения (что, когда и как контролировать), «разбор полетов» или обратная связь от наставника. Значение обратной связи для наставника и обучаемого. Роль обратной связи и её варианты. – 20 мин.

7. Упражнение «Дельфинчики» - 10 мин.

8. Правила подачи обратной связи. Как стажеру донести, что увидел/услышал наставник? Как

способствовать тому, чтобы новичок сделал необходимые выводы? – 10 мин.


9. Ситуационно-ролевая игра на отработку навыка подачи обратной связи - 30 мин.

Кофе-пауза: 10 мин.

10. Внедрение полученных знаний в практику, развитие самостоятельности и творчества

10.1. Умение задавать вопросы. Развивающие вопросы. (Отработка в парах) – 20 мин.

10.2. Вдохновляющие высказыванья как метод развития и поддержки. Отработка техники

вдохновляющих высказываний. – 20 мин.

11. Формы наставничества и этапы развития начинающего специалиста: – 20 мин.

1. Инструктаж, прямая передача личного опыта (делай как я);

2. Активизация опыта через обратную связь (посмотри, что получается…);

3. Сопровождение и развитие (а как ты сам думаешь, что здесь сработает?).

11. Упражнение в тройках: Наставник – Стажер – Наблюдатель. Проведение беседы наставника со стажером по результатам контрольного периода. Постановка новых задач и составление индивидуальных планов развития. - 30 мин.

(Параметры для наблюдения: Что было видно/слышно? Какая наблюдалась структура беседы? Какие цели были поставлены? Были ли достигнуты промежуточные цели беседы? Что помогло, что помешало достижению этих промежуточных целей? Какие задачи поставлены? Каков план ближайшего развития новичка?)


3 блок: Завершение. Кодекс наставника. (2 часа.)

1. Закрепление знаний, полученных на тренинге Сумасшедшая сессия «Каверзные вопросы».– 15 мин.

2. Упражнение-коллаж «Кодекс наставника». Изготовление коллажей в 2-ух группах на тему

«Наставник как носитель корпоративной культуры Компании. Какими качествами должен обладать наставник и что он должен сделать для того, чтобы стать успешным учителем для новичков». Презентация изготовленных коллажей от каждой группы. – 1, 15 час

3. Обратная связь участников тренинга. – 20 мин.

4. Подведение результатов тренером. Выдача сертификатов. – 10 мин.


Каким образом Вы предлагаете проводить постренинговую работу: Кто делает, Как, В какие сроки, Какой результат?

1. Тренер:


  • Подготовлена и передана участникам по окончанию тренинга методическая тетрадь «Как

встретить, обучить и удержать новичка», которая поможет внедрить полученные знания и умения в практику.

  • Через месяц после проведения тренинга, если есть возможность, проводить очную

посттренинговую сессию (1,5 - 2 ч.), на которой линейные руководители заполняют тест и проигрывают сложные ситуации, с которыми столкнулись при внедрение техник в практику (проверяем уровень усвоения материала).

  • Если возможности проведения очной сессии нет, то участники заполняют и присылаю тест

по электронной почте или заполняют его в интранете. Беседа тренера с участниками по телефону. В общем, поддержка участников в формате телефонных звонков, почты и пр. совершенств техники.

  • Полевые контрольные выезды тренера к участникам.

  • Беседа по телефону с руководителем структурного подразделения (непосредственный

руководитель линейных менеджеров) по результатам тренинга, как изменилось поведение участников тренинга, какая нужна помощь в поддержке, а так же заполнение формы определения эффективности обучения сотрудников руководителем структурного подразделения.

  • Организация конкурсов по профессии или рейтинга наставников: «Лучший наставник»

(учитываются отзывы учеников и их результаты).


2. Координатор программы наставничества (им может быть сотрудник региональной HR-службы, офис-менеджер):

  • Координирует встречи наставника и ученика (и то, что они общаются эффективно, что у

них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ и пр.)
  • Ведет учет количества и регламента обязательных встреч наставника и ученика


  • Организует и проводит «кустовые» периодические встречи участников тренинга в регионе,

на которых участники делятся опытом по внедрению системы наставничества, обсуждение насущных вопросов.

  • Организация и учет заполнения оценочных анкет для наставников и стажеров:

1. Оценка наставником учеников (через определенные периоды, вплоть до аттестации по окончанию испытательного периода),

2. Оценка наставников учениками.


3. Участники тренинга:

  • Готовят отчет по результатам работы стажера за 3 месяца. Наставник до начала

аттестационной комиссии предоставляет вышестоящему руководителю отчет о работе стажера (достижения в работе, возникшие затруднения, возможно отзывы клиентов, личное мнение о дальнейшей деятельности сотрудника и его перспективах работы)


Есть ли условия (по отношению к участникам, руководителям участников и прочее), которые необходимы для повышения результативности тренинга? Если да – какие?

Программа хорошо подкреплена системой мотивации наставников (денежная мотивация за обученный наставниками качественный персонал) и входит в программу карьерного роста молодых специалистов.

Существует обязательная оценка ученика и наставника после окончания процесса наставничества

(как вариант, аттестация сотрудника по результатам испытательного периода).

Руководители линейных менеджеров поддерживают внедрение системы наставничества, участвуют в аттестации по результатам испытательного периода, выделяют и распределяют денежную мотивацию за обученный наставниками качественный персонал, морально поощряют наставников.

В компании проводится конкурс или рейтинг наставников: «Лучший наставник» (учитываются отзывы учеников и их результаты).