litceysel.ru
добавить свой файл
1


Лидерство. Традиционные концепции лидерства


Содержание


Введение 3

1. Характеристика традиционных концепций лидерства 3

1.1. Понятие и концепции лидерства 4

1.2. Теория лидерских качеств 4

1.3. Теория лидерского поведения 5

2. Исследование лидерских качеств и лидерского поведения персонала ООО «Джурик Софт» 7

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия 7

2.2. Экспертная оценка лидерских качеств и лидерского поведения руководителей 8

2.3. Оценка лидерского потенциала сотрудников 9

3. Пути совершенствования лидерского потенциала персонала ООО «Джурик Софт» 10

3.1. Формирование кадрового резерва 10

3.2. Внедрение наставничества 11

3.3. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий 12

Заключение 13

Список использованной литературы 14



Введение



На современном этапе человеческое общество поднялось в своем развитии до такого уровня, что наиболее результативной оказывается трудовая деятельность высокоразвитых личностей. Для того, чтобы управлять такими индивидами, требуется именно лидер, а не начальник, осуществляющий формальное руководство. Поэтому лидерство востребовано сейчас не случайно, оно, прежде всего, является потребностью современной экономики. Лидер - это символ общности группы, эталон группового поведения. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями.

Для выработки научно обоснованной кадровой политики необходимо иметь теоретические представления о природе лидерства, так как это реальное экономическое и социально-психологическое явление, оказывающее большое влияние на устойчивость работы организации, на ее прибыльность.

Общая модель лидерства объединяет различные концепции лидерства. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Традиционные концепции лидерства являются самыми ранними. Изначально они предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

Актуальность изучения традиционных концепций лидерства обусловлена тем фактом, что эффективное применение технологий лидерства позволяет обеспечить выход организации на траекторию саморазвития, достижение и поддержание ее конкурентных преимуществ, что особенно важно в неблагоприятных условиях мирового финансового кризиса.


1. Характеристика традиционных концепций лидерства

1.1. Понятие и концепции лидерства



Лидерство является важнейшим компонентом эффективного управления в условиях стремительного изменения бизнес среды. Однако в современной науке лидерство трактуется неоднозначно. Рассмотрим подходы к определению понятия лидерства у зарубежных и отечественных авторов.

М. Вудкок и Д. Френсис отмечают сложность определения категории «лидерство», поскольку «приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей». 1

У. Экстон определяет лидерство как абстракцию высокого порядка, символизирующую различные формы активности - от командования войском в ходе сражения до первенства в сфере создания произведений искусства. Согласно У. Экстону, термин «лидерство» раскрывается следующим образом:

1) эффективные и успешные инновации в высокотехнологичном бизнесе;

2) доминирование по показателям деятельности предприятия, как то: масштаб деятельности, объем продаж, прибыльность, имидж предприятия в глазах общественности, успешный маркетинг.2


Другие авторы (Дж. Терри, П. Друкер) рассматривают лидерство в контексте стимулирования деятельности последователей. Дж. Терри понимает лидерство как "воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели.

Согласно статусному подходу (О.С. Виханский, Л. Даунтон, Ж. Блондель), лидерство - это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений. Такая интерпретация лидерства, по мнению авторов, вытекает из структурно-функционального подхода, рассматривающего

1.2. Теория лидерских качеств



В рамках теории лидерских качеств проводилось множество исследований, в результате которых был получен очень внушительный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. сделали попытку обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Стогдилл пришел к выводу, что лидера характеризуют главным образом пять качеств:

1. Ум или интеллектуальные способности;

2. Господство или преобладание над другими;

3. Уверенность в себе;

4. Активность и энергичность;

5. Знание своего дела.

Однако перечисленные качества до конца не объяснили природу появления лидера. Множество людей с данными качествами так и остались последователями, а не лидерами. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся основополагающим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако на практике этого не подтвердилось. Несмотря на неудачи, исследование лидерских качеств продолжалось до середины 80-х гг. 3

Наиболее интересные результаты были получены известным американским консультантом Уорреном Беннисом. Он исследовал 90 успешных лидеров и определил следующие четыре группы лидерских качеств:

1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это выглядело привлекательно для последователей;


1.3. Теория лидерского поведения




Наиболее известными концепциями теории лидерского поведения являются следующие:

  • три стиля руководства;

  • исследования Университета штата Огайо;

  • исследования Мичиганского университета;

  • системы управления (Ликерт);

  • управленческая сетка (Блейк и Моутон);

  • концепция вознаграждения и наказания;

  • заменители лидерства.

Согласно первой концепции, выделяют три лидерских стиля: авторитарный, демократический и пассивный. Черты каждого стиля представлены в табл. 1.1.4

Таблица 1.1

Содержание трех стилей руководства

  Черты

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Пассивный стиль

Природа

стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Прерогатива в установлении целей и выборе средств

Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Коммуникация осуществляется активно в двух

направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации

Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе

Сильные

стороны


Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера

Слабые

стороны

Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы

Демократический стиль требует много времени

Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского

вмешательства



2. Исследование лидерских качеств и лидерского поведения персонала ООО «Джурик Софт»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия



Компания «Джурик Софт» осуществляет оптовую и розничную поставку компьютеров и оргтехники, которые предварительно собираются из комплектующих изделий специалистами компании. Кроме того, ООО «Джурик Софт» выполняет следующие виды работ:

  1. Настройка и модернизация локальных сетей;

    2. Обеспечение антивирусной безопасности, конфигурация и совместимость программного обеспечения;

     3. Замена, ремонт и обновление парка компьютеров.

Основной принцип обслуживания клиентов ООО «Джурик Софт» - кастомизация, т.е. предоставление такого пакета услуг и товаров, который необходим именно данном покупателю.

Предприятие является юридическим лицом и действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Юридический адрес предприятия – 140000, г. Москва, ул. Строителей, д. 3.

Организационная структура ООО «Джурик Софт» приведена на рис. 2.1. Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как линейно-функциональная.


Как видно из рис. 2.1, в ООО «Джурик Софт» выделяются следующие структурные подразделения:


  • финансовая служба;

  • отдел закупок;

  • отдел продаж (оптовые и розничные продажи);

  • информационный отдел (специалисты по сборке компьютеров и оргтехники, настройке и модернизации локальных сетей).

Структура управления ООО «Джурик Софт приведена на рис. 2.2.

2.2. Экспертная оценка лидерских качеств и лидерского поведения руководителей



Проведем оценку лидерских качеств и лидерского поведения четырех руководителей структурных подразделений ООО «Джурик Софт»:

  • финансовый директор;

  • заведуюшщий отделом закупок;

  • заведующий отделом продаж;

  • заведующий информационным отделом.

Экспертную оценку лидерских качеств руководителей структурных подразделений ООО «Джурик Софт» проведем на основе модели управленческих компетенций, описывающей профессиональные знания, навыки общения и руководства людьми, способности решать управленческие задачи. Данная модель выбрана для исследования потому, что она позволяет соотнести характеристики с уровнем развития лидерского потенциала человека.

Оценка лидерских качеств проводится по трем укрупненным группам компетенций:

  • в сфере профессиональной деятельности;

  • в сфере бизнес- поведения;

  • в сфере управления человеческими ресурсами

В Приложениях 7, 8 и 9 соответствии с этими группами компетенций приведены их характеристики. Те из них, которые отражают отрицательный уровень, отмечены знаком (–). Соответствующие первому уровню управленческой компетентности – знаком (*). На втором имеются характеристики двух степеней выраженности: обычная отмечена знаком (**) и необходимая в сложных условиях деятельности отмечена знаком (***). Характеристики третьего уровня отмечены знаком (****).


При оценке руководителей структурных подразделений ООО «Джурик Софт» выделим три уровня лидерства:

2.3. Оценка лидерского потенциала сотрудников



Ранее в ходе анализа выяснилось, что очень слабый лидерский потенциал имеет заведующий информационным отделом. При этом углубленное исследование показало, что в информационом отделе в настоящее время имеет место производственный конфликт. Ситуация конфликта следующая. В стабильный коллектив информационного отдела из 52 человек, назначили нового начальника отдела, принятого «со стороны». В течение нескольких месяцев социально – психологическая обстановка в коллективе постепенно ухудшалась, коллектив стал выражать недовольство. Проявлялась напряженность во взаимоотношениях между новым начальником отдела и старшим программистом. Члены коллектива стали избегать администрации. Появились прогулы среди работников, резко возросло количество больничных листов, появились заявления о внеочередном отпуске и т.д., что стало сказываться на производственном процессе.

Участники конфликта – руководящие работники предприятия: начальник отдела информационных технологий и старший программист, представляют собой противоположные конфронтации. У одного - большой стаж работы и уважение коллектива, а у другого сотрудника - энергия, молодость, новые идеи и перспективы.

Конфликтом послужили нововведения, сделанные вновь назначенным начальником информационного отдела, молодым, энергичным руководителем, с новыми идеями и взглядами на информационный процесс, с другой стороны, старшего программиста. Это мужчина предпенсионного возраста проработавший в сфере информационных технологий пол жизни и посвятивший себя этому виду деятельности, пользующийся заслуженным уважением и авторитетом.

В конфликт оказались вовлечены почти все работники информационного отдела ООО «Джурик Софт». При этом члены коллектива до 30 лет приняли сторону молодого начальника отдела информационных технологий, при

3. Пути совершенствования лидерского потенциала персонала ООО «Джурик Софт»

3.1. Формирование кадрового резерва



В настоящее время в ООО «Джурик Софт» практикуется привлечение сотрудников на должности руководителей отделов со стороны. Так, например в информационный отдел на должность начальника был принят работник со стороны, в то время как среди сотрудников отдела были достойные кандидаты на замещение данной должности.

Для развития лидерского потенциала сотрудников ООО «Джурик Софт» можно порекомендовать использование публичной системы формирования кадрового резерва. С одной стороны, те работники, кто не попадает в кадровый резерв, будут недовольны или обижены. Позиции для резервистов также освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в кадровый резерв. Однако формирование кадрового резерва - это мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников ООО «Джурик Софт», а также хорошее средство для роста их лидерского потенциала.

Формирование резерва управленческих кадров в ООО «Джурик Софт» необходимо проводить в несколько этапов. Разработаем для данного предприятия порядок формирования резерва на примере информационного отдела. На данную должность целесообразно резервировать сотрудников из данного отдела. Таким образом, изначально мы имеем 51 претендент в резерв управленческих кадров.

Подготовительный этап заключается в выявлении замещаемых позиций и критериев для включения в резерв. Необходимо определить, на какие позиции ищется замена и кого именно нужно искать (каким ключевым критериям должны соответствовать люди, которых компания хочет видеть в своем кадровом резерве).

На первом этапе важно определить возможные ограничения для

3.2. Внедрение наставничества


Как уже отмечалось в работе, одной из причин конфликтных ситуаций в ООО «Джурик Софт» являются противоречия между поколениями – опытными сотрудниками старшего возраста и молодыми новыми сотрудниками. Поэтому важным направлением развития лидерского потенциала и предотвращения за счет этого производственных конфликтов является развитие наставничества.

Рекомендуемая программа наставничества предполагает прикрепление к каждому новому работнику ООО «Джурик Софт» куратора с первого дня работы в компании. Самый простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта в условиях ООО «Джурик Софт» - это от работника с высокой квалификацией - новичку. C учетом этого можно установить, что куратором может являться менеджер или специалист, который овладел всей обучающей программой компании, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты работы, а самое главное, может и хочет обучать.

В ходе устной беседы выяснилось, что специалисты информационного отдела и менеджеры отдела продаж сами предлагают назначить их кураторами. Это связано с тем, что процесс обучения является полезным для обеих сторон. Работая со стажером, программист не только оттачивает свое мастерство, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика. Кроме того, куратор становится реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть хорошим наставником является одним из необходимых требований для роста его лидерского потенциала и получения должности в составе руководителей подразделений.

Специалисты, только что прошедшие испытательный срок, хотят становятся кураторами, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус и лидерский потенциал. Они на собственном опыте знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно,

3.3. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий


Проведем оценку экономической эфективности формирования кадрового резерва в ООО «Джурик Софт». Ранее в работе было отмечено, что для предприятия в настоящее время актуальна проблема избыточной текучести кадров. Одной из главных причин данной проблемы является отсутствие у сотрудников перспектив карьерного роста. Таким образом, формирование кадрового резерва позволит работникам реализовать свой лидерский потенциал и приведет к сокращению потерь от избыточной текучести кадров.

Рассчитаем среднегодовой экономический ущерб от избыточной текучести работников ООО «Джурик Софт», который складывается из потерь вре­мени от «простоя вакансий» (затраты времени на заполнение вакан­сии) и скрытых потерь времени из-за снижения производительности труда у увольняющихся - в среднем на 15 % в течение последних 10 дней работы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Оценка среднегодового экономического ущерба от избыточной текучести кадров ООО «Джурик Софт»

тыс. руб.

Показатель

2008 г.

2009 г.

Отклонение

Среднедневная выработка работника, тыс.руб.

1.2588

1.8695

+0.6107

Количество уволенных сотрудников

14

14

-

Снижение среднедневной выработки одного работника из-за снижения производительности труда у увольняющихся на 15%, тыс. руб.

1,2588 х 15 % = 0.1888

1.8695 х 15 % = 0.2804

+0.0916


Ущерб от снижения выработки в течение последних 10 дней работы из-за снижения производительности труда у увольняющихся сотрудников, тыс.руб.

0.1888 х 14 чел. х 10 дней = 26.432

0.2804 х 14 чел. х 10 дней = 39.256

+12.824

Потеря времени из-за простоя вакансий, человеко - дни

20

22

+2

Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, тыс.руб.

20 х 1.2588 = 25.176

22х 1.8695 = 41.129

+15.956

Экономический ущерб от избыточной текучести кадров

51.608

80.385

+28.777


Как видно из данных, приведенных в табл. 3.2, среднегодовой экономический ущерб от избыточной текучести работников ООО «Джурик

Заключение



По итогам изучения традиционных концепций лидерства необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

В первой главе данной работы была дана характеристика традиционных концепций лидерства. Был сделан вывод, что лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления. Он основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отлиающих их от нелидеров. Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации.


Вторая глава данной работы была посвящена исследованию лидерских качеств и лидерского поведения персонала в условиях конкретного предприятия ООО «Джурик Софт». Анализ показал, что это небольшое, но интенсивно развивающееся предприятие. Существенной проблемой для него в настоящее время является избыточная текучесть кадров. Одной из причин этого является отсутствие возможности у работников реализовать свой лидерский потенциал.

В работе была проведена экспертная оценка лидерских качеств и лидерского поведения четырех руководителей структурных подразделений ООО «Джурик Софт». Оценка лидерских качеств проводилась по трем группам компетенций: в сфере профессиональной деятельности, в сфере бизнес- поведения и в сфере управления человеческими ресурсами. Анализ показал, что

Список использованной литературы





  1. Бряузов К. Авторитет уже подразумевает лидерство // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 15-17

  2. Воробъев А. А. Законы лидерства // Управление персоналом. – 2007. - № 12. – С. 35-36

  3. Воробъев А. А, Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 15. – С. 34-36

  4. Горелов Н.А. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. – СПб.: Питер, 2009. – 704 с.

  5. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – С. 15-16

  6. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. 2-е издание. – М.: Экзамен, 2009 – 352 с.

  7. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2009. – 584 с.

  8. Козлов В. Человеческие ресурсы – источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. – 2008. – № 12. – С. 7-8

  9. Крецул Р. Завидное лидерство // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 8. – С. 29-31
  10. Леви Т. Лидерство: искусство вдохновлять // Бухгалтерия и банки. – 2006. - № 8. – С. 22-23


  11. Ляшецкий А. Приоритет № 1 - богатые предприятия и их работники. Оценки трудового потенциала и управления кадрами // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.- № 7.- С. 15-18

  12. Магура М., Курбатова М. Мотивация и лидерство // Управление персоналом. – 2007. - № 14. – С. 36 – 37

  13. Мазин А.Л. Экономика труда. Учебное пособие 2-е издание. - М.:ЮНИТИ, 2008. – 575 с.

1 Сергеева О. Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. – 2005. - № 19. – С. 42

2 Чуркин А. Законы лидерства // Управление персоналом. – 2007. - № 12. – С. 39

3 Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – С. 15

4 Леви Т. Лидерство: искусство вдохновлять // Бухгалтерия и банки. – 2006. - № 8. – С. 22